[masoomi]

سندرم‌های سازمانی

1- تروریسم سازمانی  (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان‌های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.
2- سندرم گروه اندیشی  (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه‌ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می‌شوند که از ارزیابی‌های واقع بینانه باز می‌مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می‌بندند و آن را باور می‌کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش‌های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.
3- سندرم آپولو  (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می‌کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم‌هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می‌دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می‌شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!
4- سندرم استکهلم  (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می‌باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تأمین منافع رقیب بر می‌آیند.
5- سندرم تغییر مکرر  (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمان‌ها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامدهای اینگونه تغییرات است. شرکت‌هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.
6- پارادوکس آبلین  (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می‌دهند و بر سر آن توافق می‌کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
7- سندرم در اینجا اختراع نشده است  (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ها از پذیرش تکنیک‌ها و فناوری‌هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. در این شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترین روش‌ها و ایده‌ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می‌شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
8- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می‌بینیم که یک موقعیت اضطراری و یا ابهام آمیز در سازمان به وجود آمده، ولی موقتاً دست نگه می‌داریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. این نمونه‌ای بارز از پدیده‌ی غفلت جمعی است که در سازمان‌های دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
9- سندرم سیب لک دار  (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تأیید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.
10- سندرم سکوت  (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می‌دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی‌تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ها را انتظار داشت. صاحب‌نظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
11- سندرم فراموشی  (Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده‌ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می‌رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولاً اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی کاری‌ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می‌نماید. این سندرم را نیز می‌توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست. 
12- سندرم تکانشی  (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی‌های گهواره‌ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی‌ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای که به انجام فعالیت‌ها و کارهای روزانه به شکل ظاهری در سازمان وجود دارد، اشاره می‌نماید و تا آنجا پیش می‌رود که مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ها و کارکنانی که این سندرم را دارا می‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می‌نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.
13- سندرم پاریس (Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون‌ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت شماری و به خصوص شرقی‌ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می‌تواند گریبان گیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل‌های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:
1- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلاً به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.
2- رویارویی فرد با سازمان: اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه‌های استعفا / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می‌نماید و در غیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقراری ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می‌دهد.
3- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می‌پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می‌دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می‌یابد و به عنوان عضوی واقعی در می‌آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره‌وری و کارایی بیشتر خواهد بود.
14- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):
مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‌شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‌ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‌های متعددی هستند، که اغلب این کارهای متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‌شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می‌دارند.
15- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‌کنند (When the Bosses Won't Lead, Anarchy) 
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمی‌تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‌های معنادار، موجب آن می‌شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‌اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران بخشها از اولویت‌ها و خط مشی‌های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‌دانند.
16- بقای غیر اصلح! ( Only the Deadwood Survives):
در شرایط کم رمق اقتصادی و تجربه‌ی شوک‌های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‌آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‌شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‌گذارد، سازمان‌ها نوعاً با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‌شوند.
17- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه‌ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‌کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‌شود. در این سیستم افراد نمی‌توانند به رتبه‌های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش‌های انتسابی توزیع می‌شود. برخی سازمان‌ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه‌های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‌ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می‌ورزند. برای مثال بیمارستان‌ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختارهای کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در رأس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‌گیرند. دانشگاه‌ها و دیگر مراکز تحقیقاتی و دانش بنیان نیز به طور دقیق جایگاه‌ها را تعریف می‌کنند. البته این کاست‌ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی‌شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالباً تحت تسلط آنها است. نظام‌های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می‌آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده‌های پایین سازمان تحمیل می‌شود.
18- سندرم جنگ‌های داخلی: تقابل ایدئولوژی‌ها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‌شود که منافع و ایدئولوژی‌هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح‌ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‌دهد. این افتراق می‌تواند در سطوح بالا و یا میان بخش های مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ‌ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‌های متفاوت می‌تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‌مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‌ها و دو دستگی‌ها می‌تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.
19- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه‌های اقتصادی
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه‌های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‌شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‌توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده‌های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ‌های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژی‌های کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‌ها و پارادایم های کهنه‌ای می‌شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه‌های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‌کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‌شوند.
20- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می‌گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی‌توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود می‌گذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها شدگی و آسیب پذیری می‌کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‌شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه‌ی خود را از دست می‌دهند.

آسیب شناسی تیم‌های کاری؛ معرفی سندرم‌های سازمانی، پرویز درگی،

17 Basic Syndromes of Dysfunction, How Organizations Defeat Themselves, Dr. Karl Albrecht, peace.ca/organizationdysfunction.htm