[masoomi]

کایزن چیست
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان 
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان‌ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1- کلیه فعالیت‌هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی‌کنند (Muda) باید حذف شوند. 
2- فعالیت‌هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می‌شوند (Muri) با یکدیگر تلفیق شوند. 
3- آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت‌های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل می‌دهد. 
مدیریت و کایزن
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت می‌رسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است. دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده‌اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می‌شمارد:
1-هدایت و رهبری
2 -سازماندهی
3 -برنامه ریزی 
4 -نظارت و کنترل 
5- هماهنگی 
گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاه‌های تیلور، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاه‌هایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می‌خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می‌شود که در نمودار زیر مشاهده می‌کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می‌شود.

(هنري فايول (1925-1821) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مدیریت ادامه كار داد و نظريات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظريات مدیریتی به كتاب تئوري هاي سازمان و مدیریت نوشته آقای دکتر سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد.)
مدل مدیریتی کایزن
همان طور که ملاحظه می‌کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین‌تر سازمان می‌آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می‌شود. آنچه از این نمودار می‌فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین‌تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می‌شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلاً می‌بایست توسط کارشناسان انجام شود می‌گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
بنابراین از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.
مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه‌های فایول نیز ملاحظه می‌کنیم، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولاً ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می‌شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می‌کنید. 
اصول دمینگ 3: دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکایی‌ها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.
نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می‌شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می‌گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت‌های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می‌باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملاً راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجدداً به برنامه ریزی ختم می‌شود. به این معنی که اگر برنامه‌ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سؤال می‌رود. به عبارتی این سؤال مطرح می‌شود که اساساً چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.
مراحل چهارگانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می‌کنید، مبنای تفکر ژاپنی‌ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می‌شود.
مراحل اجرای کایزن عملی: برای اجرای بهبود بهره‌وری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می‌شوند و شرکت کنندگان در دوره، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود: 

1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید. 
2- گروه بهبود (تیم کایزن) را ایجاد و سازمان دهی کنید. 
3- داده‌های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید. 
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید. 
5- نظام آراستگی (5 ت) را آغاز کنید. 
6- مودا (اتلاف) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید. 
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی به‌دست آورید. 
8- راه حل‌هایی را که عملی‌ترند انتخاب کنید. 
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید. 
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید. 
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید. 
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند. 
13- به سراغ مشکل بعدی بروید 
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمی‌شود. فکر کنید چگونه می‌توانید آن را انجام دهید. 
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید. 
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. 
4- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. 
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید. 
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟ 
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست. سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. 
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. 
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی‌رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید. 
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است. 
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد. 
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید. 
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است. 
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده‌تر می‌کند. مدیریت ارشد باید با لایه‌های پایین‌تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 
16- انسان‌ها توانایی‌های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید. 
17- تنها فعالیت‌هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می‌کنند. 
18- فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است. 
19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید. 
20- حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان 
تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیت‌های یک سازمان ضمن این که به شیوه‌ای نظام‌مند سازمان را قابل اداره می‌کند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان‌هایی که خدمات عمومی تولید می‌کنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می‌گردند که دارای سه ویژگی زیر باشد: 
1 ارزان‌تر از عرضه کنندگان خصوصی 
2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی 
3 با کیفیتی که مطلوب اوست
در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان‌هایی بر می‌آید که با شیوه‌های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان‌هایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می‌شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل می‌کنند. مشتری در این سازمان معمولاً حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان‌ها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره می‌کنیم:
سازمان‌های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان‌های مختلف و لایه‌های متعدد مدیریتی،عملاً دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد می‌کنند. در این سازمان‌ها ایستگاه‌های متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می‌شوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت می‌گیرد. به این ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه‌های متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر می‌رسد، به دلیل پالایش‌های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.
در این سازمان‌ها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیک‌های تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می‌کند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمان‌های کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی‌دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان‌های ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکردهای بهبود که در زیر به آن اشاره می‌کنیم جستجو کرد. 
مودا چیست؟: مودا از نگاه ژاپنی‌ها به هر فعالیتی اطلاق می‌شود که برای سازمان‌ها ایجاد هزینه می‌کند، اما ارزش افزوده‌ای تولید نمی‌کند. به عبارتی مودا مجموعه فعالیت‌هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت‌ها ندارد. حال برای آنکه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذکر ویژگی‌های آن می‌پردازیم: آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شرکت تویوتا موتورز که بعدها به نظریه پرداز نظریه تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می‌کند:
1- مودای تولید بیش از نیاز بازار
2- مودای انتظار و تأخیر 
3- مودای حمل و نقل 
4- مودای حرکت‌های اضافی 
5- مودای انبارش 
6- مودای ایراد در فرآیند 
7- مودای تولید ضایعات و دوباره کاری 
گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخش‌های دیگر و ازجمله خدمات نیز وجود دارد. به عنوان مثال کلیه فعالیت‌هایی که برای صدور یک فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یک واحد صنعتی و یا معدنی انجام می‌شود، از نگاه عرضه کننده خدمات (سازمان یا اداره دولتی) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف کننده نهایی تنها چیزی که اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است که در پایان این فعالیت‌ها صادر می‌شود. بنابراین اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیت‌هایی که انجام می‌دهیم مودا هستند. مطالعات و بررسی‌هایی که در شرکتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان می‌دهد که در این شرکتها تنها یک فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده می‌کند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتاً به مشتری تحمیل می‌کند.
اجرای نظام آراستگی (S5)
تعاریف: 5S که از این به بعد به آن 5 ت اطلاق می‌کنیم، پنج حرف اول کلمات زیر است: 
تشخیص: به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری‌ها Seiri 
ترتیب: سر و سامان دادن به آنچه که به عنوان ضروری باقی می‌ماند Seiton 
تنظیف(تمیز): پاکسازی و تمیز کردن محل و کلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso 
تنظیم: استاندارد کردن و رویه مند کردن اقداماتی که فوق شرح داده شد Seiketsu 
تکلیف: ایجاد بسترها و سازوکارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke
5 ت بارز احادیث اولیای خداست که می‌فرمایند “ النظافه من الایمان ”‌ و “ اوصیکم بالتقوی الله و نظم امرکم ”‌ 

مراحل پیاده سازی: 

1- بسترسازی و فراهم کردن زمینه‌های فرهنگی لازم
2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد 
3- پاکسازی عمومی 
4- آغاز فرآیند تشخیص و تفکیک ضروری از غیر ضروری 
5- انجام وظایف روزانه تشخیص، ترتیب و تنظیف 
6- ممیزی دوره‌ای 5 ت 
نهضت برچسب قرمز
گام اول در اجرای نظام آراستگی تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری است. برای انجام این کار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده می‌کنیم که معمولاً از پوشه‌های مستعمل تهیه می‌شود. در این مرحله اعضای کارگروه برچسب‌های لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب می‌کنند.  نمونه‌ای از این برچسب را در زیر ملاحظه می‌کنید:
همان گونه که ملاحظه می‌کنید این برچسب در اندازه‌هایی تقریباً با مقیاس بالا (بسته به ابعاد قلم کالا یا قطعه‌ای که برچسب بر آن نصب است) ایجاد می‌شود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب کننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج می‌شود. شماره سریال شماره ساده‌ای که نشان دهنده تعداد برچسب‌های نصب شده در مدت اجرای کارگاه آموزشی است. البته این حرکت بعد از برگزاری کارگاه پنج روزه به عنوان یکی از وظایف اصلی کار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط می‌شود.
در قدم بعدی (ترتیب) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است. سامان دهی و منظم می‌شود. برای این کار تمامی اعضای کارگروه بسیج می‌شوند و پس از تعیین تکلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام می‌گیرد.
گام بعدی (تنظیف) مربوط به تمیز کردن اقلام و مدارکی است که به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری (مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذاری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اکنون باید به نظافت و پاکسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام کنیم. پاکسازی با همکاری کلیه اعضای کارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ کار گروهی صورت می‌گیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست. اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد که موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود.

منبع : irankaizen.ir