انجمن: عمومی (public)
توسطmasoomi در 08-31-2012، 01:09 AM
0 نظرات
کایزن چیست
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمانها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1- کلیه فعالیتهایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمیکنند (Muda) باید حذف شوند.
2- فعالیتهایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام میشوند (Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.
3- آن دسته از فعالیتهایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیتهای سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل میدهد.
مدیریت و کایزن
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است. دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کردهاند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر میشمارد:
1-هدایت و رهبری
2 -سازماندهی
3 -برنامه ریزی
4 -نظارت و کنترل
5- هماهنگی
گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، میخواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی میشود که در نمودار زیر مشاهده میکنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض میشود.
(هنري فايول (1925-1821) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مدیریت ادامه كار داد و نظريات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظريات مدیریتی به كتاب تئوري هاي سازمان و مدیریت نوشته آقای دکتر سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد.)
مدل مدیریتی کایزن
همان طور که ملاحظه میکنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایینتر سازمان میآییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده میشود. آنچه از این نمودار میفهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایینتر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل میشود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلاً میبایست توسط کارشناسان انجام شود میگذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
بنابراین از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.
مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاههای فایول نیز ملاحظه میکنیم، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولاً ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف میشود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه میکنید.
اصول دمینگ 3: دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکاییها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.
نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز میشود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار میگردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیتهای انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه میباید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملاً راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجدداً به برنامه ریزی ختم میشود. به این معنی که اگر برنامهای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سؤال میرود. به عبارتی این سؤال مطرح میشود که اساساً چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.
مراحل چهارگانه بالا به ترتیبی که ملاحظه میکنید، مبنای تفکر ژاپنیها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال میشود.
مراحل اجرای کایزن عملی: برای اجرای بهبود بهرهوری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح میشوند و شرکت کنندگان در دوره، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود:
1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید.
2- گروه بهبود (تیم کایزن) را ایجاد و سازمان دهی کنید.
3- دادههای آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید.
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید.
5- نظام آراستگی (5 ت) را آغاز کنید.
6- مودا (اتلاف) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید.
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بهدست آورید.
8- راه حلهایی را که عملیترند انتخاب کنید.
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید.
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید.
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید.
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند.
13- به سراغ مشکل بعدی بروید
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمیشود. فکر کنید چگونه میتوانید آن را انجام دهید.
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست. سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمیرسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیدهتر میکند. مدیریت ارشد باید با لایههای پایینتر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها تواناییهای فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17- تنها فعالیتهایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد میکنند.
18- فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان
تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیتهای یک سازمان ضمن این که به شیوهای نظاممند سازمان را قابل اداره میکند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمانهایی که خدمات عمومی تولید میکنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی میگردند که دارای سه ویژگی زیر باشد:
1 ارزانتر از عرضه کنندگان خصوصی
2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی
3 با کیفیتی که مطلوب اوست
در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمانهایی بر میآید که با شیوههای نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمانهایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره میشوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل میکنند. مشتری در این سازمان معمولاً حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمانها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره میکنیم:
سازمانهای سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمانهای مختلف و لایههای متعدد مدیریتی،عملاً دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد میکنند. در این سازمانها ایستگاههای متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل میشوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت میگیرد. به این ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایههای متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر میرسد، به دلیل پالایشهای مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.
در این سازمانها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیکهای تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت میکند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمانهای کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمیدهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمانهای ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکردهای بهبود که در زیر به آن اشاره میکنیم جستجو کرد.
مودا چیست؟: مودا از نگاه ژاپنیها به هر فعالیتی اطلاق میشود که برای سازمانها ایجاد هزینه میکند، اما ارزش افزودهای تولید نمیکند. به عبارتی مودا مجموعه فعالیتهایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیتها ندارد. حال برای آنکه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذکر ویژگیهای آن میپردازیم: آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شرکت تویوتا موتورز که بعدها به نظریه پرداز نظریه تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی میکند:
1- مودای تولید بیش از نیاز بازار
2- مودای انتظار و تأخیر
3- مودای حمل و نقل
4- مودای حرکتهای اضافی
5- مودای انبارش
6- مودای ایراد در فرآیند
7- مودای تولید ضایعات و دوباره کاری
گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخشهای دیگر و ازجمله خدمات نیز وجود دارد. به عنوان مثال کلیه فعالیتهایی که برای صدور یک فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یک واحد صنعتی و یا معدنی انجام میشود، از نگاه عرضه کننده خدمات (سازمان یا اداره دولتی) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف کننده نهایی تنها چیزی که اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است که در پایان این فعالیتها صادر میشود. بنابراین اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیتهایی که انجام میدهیم مودا هستند. مطالعات و بررسیهایی که در شرکتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان میدهد که در این شرکتها تنها یک فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده میکند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتاً به مشتری تحمیل میکند.
اجرای نظام آراستگی (S5)
تعاریف: 5S که از این به بعد به آن 5 ت اطلاق میکنیم، پنج حرف اول کلمات زیر است:
تشخیص: به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروریها Seiri
ترتیب: سر و سامان دادن به آنچه که به عنوان ضروری باقی میماند Seiton
تنظیف(تمیز): پاکسازی و تمیز کردن محل و کلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso
تنظیم: استاندارد کردن و رویه مند کردن اقداماتی که فوق شرح داده شد Seiketsu
تکلیف: ایجاد بسترها و سازوکارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke
5 ت بارز احادیث اولیای خداست که میفرمایند “ النظافه من الایمان ” و “ اوصیکم بالتقوی الله و نظم امرکم ”
مراحل پیاده سازی:
1- بسترسازی و فراهم کردن زمینههای فرهنگی لازم
2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد
3- پاکسازی عمومی
4- آغاز فرآیند تشخیص و تفکیک ضروری از غیر ضروری
5- انجام وظایف روزانه تشخیص، ترتیب و تنظیف
6- ممیزی دورهای 5 ت
نهضت برچسب قرمز
گام اول در اجرای نظام آراستگی تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری است. برای انجام این کار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده میکنیم که معمولاً از پوشههای مستعمل تهیه میشود. در این مرحله اعضای کارگروه برچسبهای لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب میکنند. نمونهای از این برچسب را در زیر ملاحظه میکنید:
همان گونه که ملاحظه میکنید این برچسب در اندازههایی تقریباً با مقیاس بالا (بسته به ابعاد قلم کالا یا قطعهای که برچسب بر آن نصب است) ایجاد میشود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب کننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج میشود. شماره سریال شماره سادهای که نشان دهنده تعداد برچسبهای نصب شده در مدت اجرای کارگاه آموزشی است. البته این حرکت بعد از برگزاری کارگاه پنج روزه به عنوان یکی از وظایف اصلی کار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط میشود.
در قدم بعدی (ترتیب) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است. سامان دهی و منظم میشود. برای این کار تمامی اعضای کارگروه بسیج میشوند و پس از تعیین تکلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام میگیرد.
گام بعدی (تنظیف) مربوط به تمیز کردن اقلام و مدارکی است که به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری (مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذاری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اکنون باید به نظافت و پاکسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام کنیم. پاکسازی با همکاری کلیه اعضای کارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ کار گروهی صورت میگیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست. اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد که موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود.
منبع : irankaizen.ir
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمانها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1- کلیه فعالیتهایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمیکنند (Muda) باید حذف شوند.
2- فعالیتهایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام میشوند (Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.
3- آن دسته از فعالیتهایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیتهای سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل میدهد.
مدیریت و کایزن
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است. دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کردهاند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر میشمارد:
1-هدایت و رهبری
2 -سازماندهی
3 -برنامه ریزی
4 -نظارت و کنترل
5- هماهنگی
گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، میخواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی میشود که در نمودار زیر مشاهده میکنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض میشود.
(هنري فايول (1925-1821) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مدیریت ادامه كار داد و نظريات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظريات مدیریتی به كتاب تئوري هاي سازمان و مدیریت نوشته آقای دکتر سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد.)
مدل مدیریتی کایزن
همان طور که ملاحظه میکنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایینتر سازمان میآییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده میشود. آنچه از این نمودار میفهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایینتر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل میشود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلاً میبایست توسط کارشناسان انجام شود میگذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
بنابراین از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.
مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاههای فایول نیز ملاحظه میکنیم، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولاً ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف میشود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه میکنید.
اصول دمینگ 3: دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکاییها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.
نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز میشود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار میگردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیتهای انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه میباید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملاً راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجدداً به برنامه ریزی ختم میشود. به این معنی که اگر برنامهای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سؤال میرود. به عبارتی این سؤال مطرح میشود که اساساً چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.
مراحل چهارگانه بالا به ترتیبی که ملاحظه میکنید، مبنای تفکر ژاپنیها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال میشود.
مراحل اجرای کایزن عملی: برای اجرای بهبود بهرهوری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح میشوند و شرکت کنندگان در دوره، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود:
1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید.
2- گروه بهبود (تیم کایزن) را ایجاد و سازمان دهی کنید.
3- دادههای آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید.
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید.
5- نظام آراستگی (5 ت) را آغاز کنید.
6- مودا (اتلاف) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید.
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بهدست آورید.
8- راه حلهایی را که عملیترند انتخاب کنید.
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید.
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید.
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید.
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند.
13- به سراغ مشکل بعدی بروید
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمیشود. فکر کنید چگونه میتوانید آن را انجام دهید.
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست. سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمیرسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیدهتر میکند. مدیریت ارشد باید با لایههای پایینتر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها تواناییهای فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17- تنها فعالیتهایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد میکنند.
18- فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان
تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیتهای یک سازمان ضمن این که به شیوهای نظاممند سازمان را قابل اداره میکند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمانهایی که خدمات عمومی تولید میکنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی میگردند که دارای سه ویژگی زیر باشد:
1 ارزانتر از عرضه کنندگان خصوصی
2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی
3 با کیفیتی که مطلوب اوست
در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمانهایی بر میآید که با شیوههای نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمانهایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره میشوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل میکنند. مشتری در این سازمان معمولاً حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمانها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره میکنیم:
سازمانهای سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمانهای مختلف و لایههای متعدد مدیریتی،عملاً دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد میکنند. در این سازمانها ایستگاههای متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل میشوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت میگیرد. به این ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایههای متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر میرسد، به دلیل پالایشهای مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.
در این سازمانها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیکهای تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت میکند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمانهای کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمیدهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمانهای ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکردهای بهبود که در زیر به آن اشاره میکنیم جستجو کرد.
مودا چیست؟: مودا از نگاه ژاپنیها به هر فعالیتی اطلاق میشود که برای سازمانها ایجاد هزینه میکند، اما ارزش افزودهای تولید نمیکند. به عبارتی مودا مجموعه فعالیتهایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیتها ندارد. حال برای آنکه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذکر ویژگیهای آن میپردازیم: آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شرکت تویوتا موتورز که بعدها به نظریه پرداز نظریه تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی میکند:
1- مودای تولید بیش از نیاز بازار
2- مودای انتظار و تأخیر
3- مودای حمل و نقل
4- مودای حرکتهای اضافی
5- مودای انبارش
6- مودای ایراد در فرآیند
7- مودای تولید ضایعات و دوباره کاری
گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخشهای دیگر و ازجمله خدمات نیز وجود دارد. به عنوان مثال کلیه فعالیتهایی که برای صدور یک فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یک واحد صنعتی و یا معدنی انجام میشود، از نگاه عرضه کننده خدمات (سازمان یا اداره دولتی) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف کننده نهایی تنها چیزی که اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است که در پایان این فعالیتها صادر میشود. بنابراین اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیتهایی که انجام میدهیم مودا هستند. مطالعات و بررسیهایی که در شرکتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان میدهد که در این شرکتها تنها یک فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده میکند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتاً به مشتری تحمیل میکند.
اجرای نظام آراستگی (S5)
تعاریف: 5S که از این به بعد به آن 5 ت اطلاق میکنیم، پنج حرف اول کلمات زیر است:
تشخیص: به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروریها Seiri
ترتیب: سر و سامان دادن به آنچه که به عنوان ضروری باقی میماند Seiton
تنظیف(تمیز): پاکسازی و تمیز کردن محل و کلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso
تنظیم: استاندارد کردن و رویه مند کردن اقداماتی که فوق شرح داده شد Seiketsu
تکلیف: ایجاد بسترها و سازوکارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke
5 ت بارز احادیث اولیای خداست که میفرمایند “ النظافه من الایمان ” و “ اوصیکم بالتقوی الله و نظم امرکم ”
مراحل پیاده سازی:
1- بسترسازی و فراهم کردن زمینههای فرهنگی لازم
2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد
3- پاکسازی عمومی
4- آغاز فرآیند تشخیص و تفکیک ضروری از غیر ضروری
5- انجام وظایف روزانه تشخیص، ترتیب و تنظیف
6- ممیزی دورهای 5 ت
نهضت برچسب قرمز
گام اول در اجرای نظام آراستگی تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری است. برای انجام این کار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده میکنیم که معمولاً از پوشههای مستعمل تهیه میشود. در این مرحله اعضای کارگروه برچسبهای لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب میکنند. نمونهای از این برچسب را در زیر ملاحظه میکنید:
همان گونه که ملاحظه میکنید این برچسب در اندازههایی تقریباً با مقیاس بالا (بسته به ابعاد قلم کالا یا قطعهای که برچسب بر آن نصب است) ایجاد میشود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب کننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج میشود. شماره سریال شماره سادهای که نشان دهنده تعداد برچسبهای نصب شده در مدت اجرای کارگاه آموزشی است. البته این حرکت بعد از برگزاری کارگاه پنج روزه به عنوان یکی از وظایف اصلی کار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط میشود.
در قدم بعدی (ترتیب) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است. سامان دهی و منظم میشود. برای این کار تمامی اعضای کارگروه بسیج میشوند و پس از تعیین تکلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام میگیرد.
گام بعدی (تنظیف) مربوط به تمیز کردن اقلام و مدارکی است که به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری (مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذاری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اکنون باید به نظافت و پاکسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام کنیم. پاکسازی با همکاری کلیه اعضای کارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ کار گروهی صورت میگیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست. اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد که موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود.
منبع : irankaizen.ir
توسطmasoomi در 08-31-2012، 01:05 AM
0 نظرات
مدیریت و بهرهوری در سازمان
استفاده از روشهای مدیریتی در زمینههای مختلف باعث افزایش کارایی و پیشرفت سریع و مستمر در محل کار میشود. وقتی فشار کار هجوم میآورد کارکنان مجبور میشوند سختتر، طولانیتر و سریعتر کار کنند. مدیریت در محل کار و رویه واگذاری وظایف کاری سبب میشود تا ضمن انجام بهتر امور بتوانیم از فشارهای وارده در اثر حجم زیاد کارها کاسته و امور محوله به نحو مطلوب به انجام برسانیم.
1- تعیین اهداف
قبل از این که بخواهید جزئیات مدیریت زمان را مشخص نمایید، میبایست به یک چشمانداز گسترده نگاه کنید. پايه و اساس کار داشتن یک شناخت صحیح از اهداف و اولویتهاست. سپس به جای آشفتگی و تغییر مسیرهایی که باعث میگردد از موضوع اصلی منحرف و در نتیجه ناامید شوید میتوانید فعالیتهای روزانه را برای پیشبرد اهداف تنظیم کنید. وقتی اهداف را مشخص میکنید ویژگیهای زیر را در نظر داشته باشید:
- اهداف باید مشخص، قابل اندازهگیری، دستیابی و زمانبندی باشند.
- اهدافی را مد نظر قرار دهید که شما را در حد اعلای انگیزهدهی قرار میدهد و امکان بروز قابلیتهایتان را فراهم میسازد.
ضروری است که از ابتدا با حس دستیابی به موفقیت شروع به فعالیت کنید و این امر تنها با تعیین اهداف در حیطه منابع، بودجه، چارچوب زمانی و محدودیتهای سازمانی امکان پذیر است. هنگامی که اهداف کاری را مشخص کردید آنها را در مقولههای ذیل سازماندهی کنید:
- اهداف بلند مدت (شش ماه تا یک سال)
- اهداف میان مدت (یک تا شش ماه)
- اهداف کوتاه مدت (روزانه، هفتگی، ماهانه)
سه هدف اصلی را در هر مقوله به ترتیب اهمیت بنویسید. برگه اهداف را در دسترس بگذارید و در آغاز و پایان هر روز کاری به آن مراجعه کنید. آیا وظایفی که به آنها معطوف شدهاید در راستای اهداف توضیح داده شده است؟ آیا کمک میکنند که به اولویتهایتان برسید و آنها را کامل کنید؟ همیشه کارهای اداری اضافی و غیرقابل پیش بینی که به طور خودکار سر میرسند وجود دارند. اما قسمت عمده روز کاری (در حدود ۸۰ درصد) باید به فعالیتهایی که مربوط به اهداف است، اختصاص پیدا کند.
اگر میبینید بخش عمدهای از وقتتان صرف کارهایی میشود که در رسیدن به اولویتها کمک نمیکند یک ارزیابی مجدد و جدی ضروری است. به عقب برگردید و عواملی را که باعث اتلاف وقت میشود شناسایی کنید. راههایی را جستجو نمایید که این مزاحمتها را از بین میبرد و تلاش نمایید تا کارها را به صورت مناسب بین نیروهای کاری تقسیم کنید.
2- تحلیل عوامل اتلاف وقت
اغلب اوقات اتلاف کنندههای وقت، روز ما را به هم میریزند و مانع از این میشوند که ما روی اهدافمان تمرکز کنیم. در حالی که با ناامیدی احساس مینمایید در زمانگیر افتادهاید با یک یا چند تغییر ساده میتوانید عوامل اتلاف وقت را از بین ببرید. برای مدتی درنگ نموده و آنچه را که مهمترین استفاده از وقتتان به حساب میآید، بررسی کنید. سپس عامل ویژهای را که ممکن است در این استفاده ترجیحی از وقت دخالت کند، مشخص سازید.
2-1- مهمترین عوامل اتلاف وقت
- جلسات غیر ضروری
- میز یا محدوده کار نابسامان
- تلفنهای غیرضروری
- صرف وقت زیاد برای پاسخگویی به نامهها
- دسته بندی اوراق بیش از یک بار در روز و صرف زمان طولانی برای سازماندهی آنها
- مشکل داشتن با تکنولوژی (اختلال در کار کامپیوترها)
- صرف وقت زیاد در ترسیم برنامههای کاری برای دیگران
- اختصاص زمان طولانی به برنامهریزی
- اختصاص زمان طولانی به تحلیل اشتباهات
- اختصاص زمان طولانی به پروژه مستندسازی
- تلاش بیهوده برای جلب توجه دیگران به کارهای انجام شده
- انجام کارهایی که میتوان به دیگران محول نمود.
- انجام کار بدون بازده در اوج خستگی
- تغییر برنامه زمان بندی سفرها
- تغییر اولویتها به خاطر تغییر مدیریتها
لیست عوامل اتلاف وقت را بررسی و مواردی را که با آن مواجه هستید، علامت بزنید. سپس مهمترین آنها را از ۱ تا ۵ شمارهگذاری کنید. شماره ۵ نامناسبترین وضعیت است.
شاید انرژی و حواس شما صرف جلسات غیرضروری و کارهای اداری بیپایان میشود. جلساتی را که باید در آن شرکت کنید، بررسی نمایید. بدون این فرض خودکار که حضورتان در جلسات مورد نیاز است، از مسئولان درباره نقشتان در جلسات سؤال کنید. خواهید دید که اغلب اوقات حضورتان ضروری نیست. هم چنین بپرسید آیا امکانش هست جلسات را بعدازظهرها برگزار کنند تا صبحها را برای کاری که فکر خلاق میخواهد، کنار بگذارید. به عنوان یک شرکت کننده فعال در جلسات دستور و اهداف جلسه را خواستار شوید.
ممکن است بخش عمدهای از وقتتان صرف خواندن و پاسخ دادن به نامهها (به خصوص نامههای الکترونیکی) شود. از همکارانتان درخواست کنید که رونوشت همه نامهها را برایتان ارسال نکنند، مگر آن که اطلاعات آنها مستقیماً مربوط به شما باشد. هم چنین به آنها بگویید به نامهای پاسخ نمیدهید مگر این که واقعاً نیاز به پاسخ داشته باشد. پیشنهاد کنید فرستندههای نامهها بیشتر از جزئیات، روی محتوا و چارچوب زمانی برای پاسخگویی تمرکز نمایند و مهمتر از همه این که قاعدهای برای بررسی نامهها بگذارید. به عنوان مثال بیشتر از یک بار در روز سراغ نامهها نروید. البته در برخی مواقع این امر امکان پذیر نیست. اما این اصل را تعیین کنید تا مطمئن شوید که فرایند افکارتان دائماً با مانع مواجه نمیشود. گاهی اوقات سادهترین تغییرات یک اثر عمیق دارد.
2-2- کاهش وقفهها و نگهداری تمرکز با اجرای چند اصل ساده
- تمام تماسهای تلفنی انجام شده را مرور کنید و برای پاسخگویی به آنها وقت مشخصی اختصاص دهید.
- افراد را تشویق کنید که مسئله کاری خود را از طریق پست صوتی یا پست الکترونیکی با شما در میان بگذارند.
- پیامهای کتبی و الکترونیکی را در یک محدوده زمانی مشخص بررسی کنید.
- از افراد بخواهید که نامههای الکترونیکی غیر ضروری را برای شما نفرستند.
- هر روز را با ملاقات کوتاه همکاران آغاز نمایید. سپس یک دوره کاری بدون وقفه داشته باشید و به افراد بگویید چه موقع در دسترس خواهید بود.
- در مکالمهها با سماجت به مطالب اصلی بپردازید. به عنوان مثال با گفتن این عبارات «آنچه را که باید درباره آن بحث کنیم این نکته است» یا «یک مورد دیگر قبل از این که شما بروید» که نشان میدهد شما میخواهید گفتگو را تمام کنید.
- افراد پرگو را با گفتن این عبارت متوقف کنید: «من چه کاری میتوانم برای شما انجام دهم؟»
یک شوخی کوچک را تجربه کنید: وقتی شخصی میگوید امکان دارد یک دقیقه وقتتان را بگیرم؟ بگویید حتماً و با خنده زمانسنج را برای اندازهگیری یک دقیقه تنظیم کنید.
- از بهمن کاغذ فرار کنید.
2-3- برگهها و اسناد
بسیاری از اوقات اوراقی که دور و بر ماست مانع تمرکز بر روی اولویتها میشود. هیچ قاعده کلی برای این که چگونه اوراق را مدیریت کنیم، وجود ندارد. اين موضوع بستگی به روش خود فرد دارد. بعضی از افراد اگر به وسیله مقدار زیادی از مواد خواندنی محاصره شوند احساس راحتی میکنند در حالی که افرادی هم هستند که تنها یک میز خلوت زمینه ساز افکار واضح آنها میشود. مهم است که از تمایل و سطح رضایت خود آگاه شوید و یک سیستم را برای سازماندهی اوراق توسعه دهید.
البته اگر وقت ارزشمندی را در جستجوی اسناد هدر میدهید و مجبورید بارها و بارها اوراق را تفحص کنید، اتخاذ یک روش جدید مورد نیاز است. این رویه را امتحان کنید: اگر تعیین محل سند بیش از ۳۰ ثانیه طول کشید، باید سیستم را تغییر دهید. به جای آن که اجازه دهید کارهای عقب افتاده اداری باعث ترافیک روی میزتان شود، هر قطعه کاغذ را ارزیابی کنید و مشخص نمایید که آیا باید آن را کنار بگذارید، از آن استفاده نمایید و یا فوراً آن را بایگانی کنید.
کم توجهی به سیستم بایگانی مدارک میتواند شما را گرفتار سازد. اگرچه ممکن است شما برای بایگانی و دسترسی به مدارک به کارمندان اجرایی تکیه کنید، اما بهتر است یک سیستم مخصوص به خودتان داشته باشید. در این صورت اگر یکی از همکاران در دسترس نباشد، خود را در پیدا کردن سندی که به آن نیاز فوری دارید، ناکام نمیبینید. ضمناً همکارانتان را هم تشویق کنید که از یک رویه سیستماتیک برای تسهیل دسترسی و اجتناب از اتلاف وقت در جستجو برای بایگانی استفاده نمایند.
2-4- چند نکته برای بایگانی مدارک
- اوراق را قبل از بایگانی کردن تاریخ بگذارید.
- کاغذهای توده شده را بررسی نمایید، مواردی را که نیاز ندارید کنار بگذارید و مدارک اساسیتر را جایگزین آنها سازید.
- پاکت نامههای باز نشده را که در رابطه با کار شما نیست دور بریزید مگر این که نشانی پستی آن مشخص باشد.
- مدارک امور جاری را در قسمت جلوی قفسه پروندهها بگذارید.
- پروندهها را درون هر مقوله به صورت الفبایی مرتب کنید.
- ۱۰ سانتیمتر از فضای هر قفسه را خالی بگذارید. به قدری که به اوراق آسانتر دسترسی داشته باشید.
- بر روی قفسهها برچسب بزنید.
- پرونده کارهای در دست اقدام را نزدیک میزتان بگذارید.
- هر گاه یک کاغذ از پروندهها بر میدارید روی آن یک علامت بگذارید تا بدانید که برگه بعداً باید بایگانی شود و یا از بین برود.
- یک فهرست از پروندهها تهیه نمایید.
3- محیط کار مناسب
ممکن است ناگهان دریابید که تواناییهایتان در انجام وظایف کاهش یافته است و بعد از چند ساعتی که از زمان شروع کار میگذرد سردرد میگیرید. به محیط کار خود دقت نمایید. شاید وسایلی که با آن سر و کار دارید در وضعیت مناسبی نیست. به عنوان مثال نمایشگر رایانه هم سطح چشمتان نیست و...
برای ترویج خلاقیت و بهرهوری یک محیط راحت و سالم ضروری است. محل کارتان را بررسی کنید تا دریابید چگونه ممکن است سطح توان جسمی و ذهنی شما را در خود حل کند. وقتی که همزمان در حال کار با سند چاپی و رایانه هستید از یک نگهدارنده سند استفاده کنید. از خم کردن مچ دست به هنگام کار با رایانه و طبیعتاً ضایعات ناشی از آن خودداری نمایید. صفحه کلید را روی یک سطح که در زیر میز به صورت کشویی حرکت میکند قرار دهید. صندلی و پشتی آن باید راحت باشد و تحمل وزن و حرکات شما را داشته باشد. ترجیحاً از یک زیرپایی استفاده کنید. این مسائل بسیار ساده هستند، اما متعجب میشوید اگر ببینید و بشنوید چگونه افرادی که میتوانند پروژههای ذهنی شگفتانگیز اجرا کنند از اصول ابتدایی راحتی و آرامش غافلاند.
4- کنترل زمان تلفن
قبل از تماس تلفنی این سؤالات را از خودتان بپرسید:
- من به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟
- آیا این تماس سریعترین راه دسترسی به اطلاعات است؟
- آیا یک نامه الکترونیکی موثرتر نیست؟
- چگونه میتوانم این گفتوگو را کوتاه نگه دارم و به محور بحث اشاره کنم بدون این که صحبتها بدساخت و ابتدایی به نظر بیاید؟
برای این که یک تماس تلفنی مؤثر باشد یک فهرست اولویت بندی شده از مواردی که باید درباره آن بحث کنید تهیه نمایید. هر مطلبی را که فکر میکنید در طول مکالمه به آن مراجعه خواهید کرد در دسترس بگذارید. گفتوگو را با لحن ایجاز و اختصار شروع کنید. به عنوان مثال: «من نمیخواهم زیاد وقت شما را بگیرم» یا «من میدانم که هر دوی ما خیلی گرفتار هستیم».
وقتی که نمیدانید مستقیماً با شخص مورد نظر صحبت خواهید کرد یا نه، برای گذاشتن پیام برنامهریزی کنید. قبل از گذاشتن پیام یک نفس عمیق بکشید، سپس به صورت فشرده صحبت کنید. اگر شخصی که به او زنگ میزنید شما را نمیشناسد، ابتدا اسمتان را بگویید و اگر نام سادهای نیست آن را هجی کنید، البته به آهستگی، تا شخصی که به پیام گوش میدهد بتواند آن را بنویسد. نام محل کارتان را هم بگویید. سپس مهمترین مسئله را به طور سریع توضیح دهید. شماره تماس را دو بار ابتدا و انتهای مکالمه بگویید و اگر پاسخ نیازمند یک گفتگو است یادآوری نمایید که چه موقع در دسترس هستید.
5- واگذاری بخشی از مسئولیتها
بسیاری از افراد در صورت واگذاری کار به دیگران دچار آشفتگی میشوند. بدون محول نمودن بخشی از فعالیتها به دیگران هرگز نمیتوانید وقتتان را تحت فرمان داشته باشید. این رویه اجازه میدهد روز کاری را با تأکید بر اولویتها سپری نمایید. بدون اعتماد به دیگران در انجام کارها در جزئیات کم اهمیت غرق میشوید و قادر نخواهید بود انرژی و توانتان را به سمت اهداف هدایت کنید. چند مسئله اساسی وجود دارد که افراد را از اجرای این روش دور نگه میدارد. درباره موردی که مانع کار شماست فکر کنید:
مسئله اول: «هیچ کس وظایف را آن طوری که من انجام میدهم، انجام نمیدهد.» ممکن است این مسئله حقیقت داشته باشد که برخی از وظایف پیچیده تر را شما انجام میدهید، اما احتمالاً این حقیقت ندارد که همه فعالیتهای شما در بالاترین حد پیچیدگی است. اگر غرورتان اجازه نمیدهد بپذیرید فرد دیگری میتواند امور محوله را بهتر انجام دهد، در نظر داشته باشید که ممکن است آن شخص وظایف را به قدر کافی رضایتبخش انجام دهد.
مسئله دوم: «هیچ کس مانند خود من این وظایف خاص را سریع انجام نمیدهد.» ممکن است این نکته هم حقیقت داشته باشد. اما اگر شخص دیگری میتواند وظایف را با توجه به فرجه زمانی تعیین شده به قدر کافی سریع انجام دهد و در روال جاری نگه دارد، پس میتوانید بخشی از مسئولیتها را به او بسپارید.
- مسئله سوم: «اگر بنا باشد من مسئلهای را چند بار توضیح دهم، خودم آن را انجام میدهم حتی با سرعت بیشتر و بهتر». ممکن است اولین بار که میخواهید کاری را به شخص دیگری واگذار کنید، مجبور شوید آن را توضیح دهید. هم چنین امکان دارد مجبور شوید این کار را برای بار دوم، سوم و چهارم نیز تکرار نمایید. این رویه موقتی است و همکاران به تدریج کار را یاد میگیرند؛ تا حدی که نیاز به توضیح بیشتری نیست و شما هم در نهایت وقت خود را ذخیره میکنید.
با تقسیم بندی فعالیتها در سه سطح میتوانید یک روش کاری جدید در پیش بگیرید:
(1) وظایفی که مطمئن هستید فقط خودتان میتوانید آنها را انجام دهید.
(2) وظایفی که ممکن است شخص دیگری قادر به انجام آن در سطح قابل قبولی باشد، حتی اگر شما در انجام آن سریعتر و بهتر هستید.
(3) وظایفی که یقیناً فرد دیگر به خوبی شما قادر به انجام آن هست.
با محول نمودن وظایف سطح ۳ شروع کنید. به تدریج میتوانید شخصی را برای انجام کارهای سطح ۲ آموزش دهید. این کار باعث میشود وقت بیشتری داشته باشید و روی اولویتهایتان که وظایف سطح ۱ است تمرکز کنید. واگذاری مسئولیتها را ضمن ارائه آموزشهای ویژه انجام دهید. سطح واگذاری وظایف بستگی به قابلیتها و تجربیات شخصی دارد که کار به او محول میشود. در کل صرف یک مقدار زمان بیشتر برای آموزش، وقت را برای تشریح مسائل و مرور بعدی آنها ذخیره خواهد کرد. مطمئن شوید شخصی که مسئولیتها را به او میسپارید در مورد مسائل ذیل اطلاع کافی دارد:
- اهداف، اولویتها، فرصت زمانی، اهمیت کارها
- نحوه اطلاع یابی از منابع و افرادی که میتوان در موقع نیاز به آنها مراجعه کرد.
به خاطر داشته باشید که انگیزه اصلی در واگذاری مسئولیتها به دست آوردن نتیجه مطلوب است. برای تقویت روحیه کاری، در محدودههای مشخص برای همکاران مسئولیتهای جدید تعریف کنید و به منظور نشان دادن اعتماد به تواناییهای ایشان، منابع و امکانات کافی برای انجام کار فراهم نمایید و یا توضیح دهید چگونه میتوانند به آن منابع دسترسی پیدا کنند. در مورد بازتابها و مسائل مربوط به کار سؤال کنید و صبور باشید. به کسی که مسئولیتی را واگذار نمودهاید زمان کافی بدهید تا سرعت بگیرد.
صرف وقت کم در آموزش زیانهای اساسی به همراه خواهد داشت. گاهي اوقات محول نمودن مسئولیت یک ذخیره کننده فوری وقت است و گاهی یک سرمایه گذاری درازمدت است. اما در نهایت صرف وقت بیشتر روی اولویتها و اهداف، همیشه یک سرمایه گذاری ارزشمند است و اصول هدایتی ذکرشده پشتیبان شیوههای مدیریت زمان است
منابع: کتاب مدیریت و موفقیت
مجموعه مقالات سومین کنفرانس بینالمللی مدیریت
نویسندگان مهدی ابزری - ایرج نوری – حمید عبدالمنافی و مهدی حاجی زاده
تهیه و تنظیم: علی نظری
استفاده از روشهای مدیریتی در زمینههای مختلف باعث افزایش کارایی و پیشرفت سریع و مستمر در محل کار میشود. وقتی فشار کار هجوم میآورد کارکنان مجبور میشوند سختتر، طولانیتر و سریعتر کار کنند. مدیریت در محل کار و رویه واگذاری وظایف کاری سبب میشود تا ضمن انجام بهتر امور بتوانیم از فشارهای وارده در اثر حجم زیاد کارها کاسته و امور محوله به نحو مطلوب به انجام برسانیم.
1- تعیین اهداف
قبل از این که بخواهید جزئیات مدیریت زمان را مشخص نمایید، میبایست به یک چشمانداز گسترده نگاه کنید. پايه و اساس کار داشتن یک شناخت صحیح از اهداف و اولویتهاست. سپس به جای آشفتگی و تغییر مسیرهایی که باعث میگردد از موضوع اصلی منحرف و در نتیجه ناامید شوید میتوانید فعالیتهای روزانه را برای پیشبرد اهداف تنظیم کنید. وقتی اهداف را مشخص میکنید ویژگیهای زیر را در نظر داشته باشید:
- اهداف باید مشخص، قابل اندازهگیری، دستیابی و زمانبندی باشند.
- اهدافی را مد نظر قرار دهید که شما را در حد اعلای انگیزهدهی قرار میدهد و امکان بروز قابلیتهایتان را فراهم میسازد.
ضروری است که از ابتدا با حس دستیابی به موفقیت شروع به فعالیت کنید و این امر تنها با تعیین اهداف در حیطه منابع، بودجه، چارچوب زمانی و محدودیتهای سازمانی امکان پذیر است. هنگامی که اهداف کاری را مشخص کردید آنها را در مقولههای ذیل سازماندهی کنید:
- اهداف بلند مدت (شش ماه تا یک سال)
- اهداف میان مدت (یک تا شش ماه)
- اهداف کوتاه مدت (روزانه، هفتگی، ماهانه)
سه هدف اصلی را در هر مقوله به ترتیب اهمیت بنویسید. برگه اهداف را در دسترس بگذارید و در آغاز و پایان هر روز کاری به آن مراجعه کنید. آیا وظایفی که به آنها معطوف شدهاید در راستای اهداف توضیح داده شده است؟ آیا کمک میکنند که به اولویتهایتان برسید و آنها را کامل کنید؟ همیشه کارهای اداری اضافی و غیرقابل پیش بینی که به طور خودکار سر میرسند وجود دارند. اما قسمت عمده روز کاری (در حدود ۸۰ درصد) باید به فعالیتهایی که مربوط به اهداف است، اختصاص پیدا کند.
اگر میبینید بخش عمدهای از وقتتان صرف کارهایی میشود که در رسیدن به اولویتها کمک نمیکند یک ارزیابی مجدد و جدی ضروری است. به عقب برگردید و عواملی را که باعث اتلاف وقت میشود شناسایی کنید. راههایی را جستجو نمایید که این مزاحمتها را از بین میبرد و تلاش نمایید تا کارها را به صورت مناسب بین نیروهای کاری تقسیم کنید.
2- تحلیل عوامل اتلاف وقت
اغلب اوقات اتلاف کنندههای وقت، روز ما را به هم میریزند و مانع از این میشوند که ما روی اهدافمان تمرکز کنیم. در حالی که با ناامیدی احساس مینمایید در زمانگیر افتادهاید با یک یا چند تغییر ساده میتوانید عوامل اتلاف وقت را از بین ببرید. برای مدتی درنگ نموده و آنچه را که مهمترین استفاده از وقتتان به حساب میآید، بررسی کنید. سپس عامل ویژهای را که ممکن است در این استفاده ترجیحی از وقت دخالت کند، مشخص سازید.
2-1- مهمترین عوامل اتلاف وقت
- جلسات غیر ضروری
- میز یا محدوده کار نابسامان
- تلفنهای غیرضروری
- صرف وقت زیاد برای پاسخگویی به نامهها
- دسته بندی اوراق بیش از یک بار در روز و صرف زمان طولانی برای سازماندهی آنها
- مشکل داشتن با تکنولوژی (اختلال در کار کامپیوترها)
- صرف وقت زیاد در ترسیم برنامههای کاری برای دیگران
- اختصاص زمان طولانی به برنامهریزی
- اختصاص زمان طولانی به تحلیل اشتباهات
- اختصاص زمان طولانی به پروژه مستندسازی
- تلاش بیهوده برای جلب توجه دیگران به کارهای انجام شده
- انجام کارهایی که میتوان به دیگران محول نمود.
- انجام کار بدون بازده در اوج خستگی
- تغییر برنامه زمان بندی سفرها
- تغییر اولویتها به خاطر تغییر مدیریتها
لیست عوامل اتلاف وقت را بررسی و مواردی را که با آن مواجه هستید، علامت بزنید. سپس مهمترین آنها را از ۱ تا ۵ شمارهگذاری کنید. شماره ۵ نامناسبترین وضعیت است.
شاید انرژی و حواس شما صرف جلسات غیرضروری و کارهای اداری بیپایان میشود. جلساتی را که باید در آن شرکت کنید، بررسی نمایید. بدون این فرض خودکار که حضورتان در جلسات مورد نیاز است، از مسئولان درباره نقشتان در جلسات سؤال کنید. خواهید دید که اغلب اوقات حضورتان ضروری نیست. هم چنین بپرسید آیا امکانش هست جلسات را بعدازظهرها برگزار کنند تا صبحها را برای کاری که فکر خلاق میخواهد، کنار بگذارید. به عنوان یک شرکت کننده فعال در جلسات دستور و اهداف جلسه را خواستار شوید.
ممکن است بخش عمدهای از وقتتان صرف خواندن و پاسخ دادن به نامهها (به خصوص نامههای الکترونیکی) شود. از همکارانتان درخواست کنید که رونوشت همه نامهها را برایتان ارسال نکنند، مگر آن که اطلاعات آنها مستقیماً مربوط به شما باشد. هم چنین به آنها بگویید به نامهای پاسخ نمیدهید مگر این که واقعاً نیاز به پاسخ داشته باشد. پیشنهاد کنید فرستندههای نامهها بیشتر از جزئیات، روی محتوا و چارچوب زمانی برای پاسخگویی تمرکز نمایند و مهمتر از همه این که قاعدهای برای بررسی نامهها بگذارید. به عنوان مثال بیشتر از یک بار در روز سراغ نامهها نروید. البته در برخی مواقع این امر امکان پذیر نیست. اما این اصل را تعیین کنید تا مطمئن شوید که فرایند افکارتان دائماً با مانع مواجه نمیشود. گاهی اوقات سادهترین تغییرات یک اثر عمیق دارد.
2-2- کاهش وقفهها و نگهداری تمرکز با اجرای چند اصل ساده
- تمام تماسهای تلفنی انجام شده را مرور کنید و برای پاسخگویی به آنها وقت مشخصی اختصاص دهید.
- افراد را تشویق کنید که مسئله کاری خود را از طریق پست صوتی یا پست الکترونیکی با شما در میان بگذارند.
- پیامهای کتبی و الکترونیکی را در یک محدوده زمانی مشخص بررسی کنید.
- از افراد بخواهید که نامههای الکترونیکی غیر ضروری را برای شما نفرستند.
- هر روز را با ملاقات کوتاه همکاران آغاز نمایید. سپس یک دوره کاری بدون وقفه داشته باشید و به افراد بگویید چه موقع در دسترس خواهید بود.
- در مکالمهها با سماجت به مطالب اصلی بپردازید. به عنوان مثال با گفتن این عبارات «آنچه را که باید درباره آن بحث کنیم این نکته است» یا «یک مورد دیگر قبل از این که شما بروید» که نشان میدهد شما میخواهید گفتگو را تمام کنید.
- افراد پرگو را با گفتن این عبارت متوقف کنید: «من چه کاری میتوانم برای شما انجام دهم؟»
یک شوخی کوچک را تجربه کنید: وقتی شخصی میگوید امکان دارد یک دقیقه وقتتان را بگیرم؟ بگویید حتماً و با خنده زمانسنج را برای اندازهگیری یک دقیقه تنظیم کنید.
- از بهمن کاغذ فرار کنید.
2-3- برگهها و اسناد
بسیاری از اوقات اوراقی که دور و بر ماست مانع تمرکز بر روی اولویتها میشود. هیچ قاعده کلی برای این که چگونه اوراق را مدیریت کنیم، وجود ندارد. اين موضوع بستگی به روش خود فرد دارد. بعضی از افراد اگر به وسیله مقدار زیادی از مواد خواندنی محاصره شوند احساس راحتی میکنند در حالی که افرادی هم هستند که تنها یک میز خلوت زمینه ساز افکار واضح آنها میشود. مهم است که از تمایل و سطح رضایت خود آگاه شوید و یک سیستم را برای سازماندهی اوراق توسعه دهید.
البته اگر وقت ارزشمندی را در جستجوی اسناد هدر میدهید و مجبورید بارها و بارها اوراق را تفحص کنید، اتخاذ یک روش جدید مورد نیاز است. این رویه را امتحان کنید: اگر تعیین محل سند بیش از ۳۰ ثانیه طول کشید، باید سیستم را تغییر دهید. به جای آن که اجازه دهید کارهای عقب افتاده اداری باعث ترافیک روی میزتان شود، هر قطعه کاغذ را ارزیابی کنید و مشخص نمایید که آیا باید آن را کنار بگذارید، از آن استفاده نمایید و یا فوراً آن را بایگانی کنید.
کم توجهی به سیستم بایگانی مدارک میتواند شما را گرفتار سازد. اگرچه ممکن است شما برای بایگانی و دسترسی به مدارک به کارمندان اجرایی تکیه کنید، اما بهتر است یک سیستم مخصوص به خودتان داشته باشید. در این صورت اگر یکی از همکاران در دسترس نباشد، خود را در پیدا کردن سندی که به آن نیاز فوری دارید، ناکام نمیبینید. ضمناً همکارانتان را هم تشویق کنید که از یک رویه سیستماتیک برای تسهیل دسترسی و اجتناب از اتلاف وقت در جستجو برای بایگانی استفاده نمایند.
2-4- چند نکته برای بایگانی مدارک
- اوراق را قبل از بایگانی کردن تاریخ بگذارید.
- کاغذهای توده شده را بررسی نمایید، مواردی را که نیاز ندارید کنار بگذارید و مدارک اساسیتر را جایگزین آنها سازید.
- پاکت نامههای باز نشده را که در رابطه با کار شما نیست دور بریزید مگر این که نشانی پستی آن مشخص باشد.
- مدارک امور جاری را در قسمت جلوی قفسه پروندهها بگذارید.
- پروندهها را درون هر مقوله به صورت الفبایی مرتب کنید.
- ۱۰ سانتیمتر از فضای هر قفسه را خالی بگذارید. به قدری که به اوراق آسانتر دسترسی داشته باشید.
- بر روی قفسهها برچسب بزنید.
- پرونده کارهای در دست اقدام را نزدیک میزتان بگذارید.
- هر گاه یک کاغذ از پروندهها بر میدارید روی آن یک علامت بگذارید تا بدانید که برگه بعداً باید بایگانی شود و یا از بین برود.
- یک فهرست از پروندهها تهیه نمایید.
3- محیط کار مناسب
ممکن است ناگهان دریابید که تواناییهایتان در انجام وظایف کاهش یافته است و بعد از چند ساعتی که از زمان شروع کار میگذرد سردرد میگیرید. به محیط کار خود دقت نمایید. شاید وسایلی که با آن سر و کار دارید در وضعیت مناسبی نیست. به عنوان مثال نمایشگر رایانه هم سطح چشمتان نیست و...
برای ترویج خلاقیت و بهرهوری یک محیط راحت و سالم ضروری است. محل کارتان را بررسی کنید تا دریابید چگونه ممکن است سطح توان جسمی و ذهنی شما را در خود حل کند. وقتی که همزمان در حال کار با سند چاپی و رایانه هستید از یک نگهدارنده سند استفاده کنید. از خم کردن مچ دست به هنگام کار با رایانه و طبیعتاً ضایعات ناشی از آن خودداری نمایید. صفحه کلید را روی یک سطح که در زیر میز به صورت کشویی حرکت میکند قرار دهید. صندلی و پشتی آن باید راحت باشد و تحمل وزن و حرکات شما را داشته باشد. ترجیحاً از یک زیرپایی استفاده کنید. این مسائل بسیار ساده هستند، اما متعجب میشوید اگر ببینید و بشنوید چگونه افرادی که میتوانند پروژههای ذهنی شگفتانگیز اجرا کنند از اصول ابتدایی راحتی و آرامش غافلاند.
4- کنترل زمان تلفن
قبل از تماس تلفنی این سؤالات را از خودتان بپرسید:
- من به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟
- آیا این تماس سریعترین راه دسترسی به اطلاعات است؟
- آیا یک نامه الکترونیکی موثرتر نیست؟
- چگونه میتوانم این گفتوگو را کوتاه نگه دارم و به محور بحث اشاره کنم بدون این که صحبتها بدساخت و ابتدایی به نظر بیاید؟
برای این که یک تماس تلفنی مؤثر باشد یک فهرست اولویت بندی شده از مواردی که باید درباره آن بحث کنید تهیه نمایید. هر مطلبی را که فکر میکنید در طول مکالمه به آن مراجعه خواهید کرد در دسترس بگذارید. گفتوگو را با لحن ایجاز و اختصار شروع کنید. به عنوان مثال: «من نمیخواهم زیاد وقت شما را بگیرم» یا «من میدانم که هر دوی ما خیلی گرفتار هستیم».
وقتی که نمیدانید مستقیماً با شخص مورد نظر صحبت خواهید کرد یا نه، برای گذاشتن پیام برنامهریزی کنید. قبل از گذاشتن پیام یک نفس عمیق بکشید، سپس به صورت فشرده صحبت کنید. اگر شخصی که به او زنگ میزنید شما را نمیشناسد، ابتدا اسمتان را بگویید و اگر نام سادهای نیست آن را هجی کنید، البته به آهستگی، تا شخصی که به پیام گوش میدهد بتواند آن را بنویسد. نام محل کارتان را هم بگویید. سپس مهمترین مسئله را به طور سریع توضیح دهید. شماره تماس را دو بار ابتدا و انتهای مکالمه بگویید و اگر پاسخ نیازمند یک گفتگو است یادآوری نمایید که چه موقع در دسترس هستید.
5- واگذاری بخشی از مسئولیتها
بسیاری از افراد در صورت واگذاری کار به دیگران دچار آشفتگی میشوند. بدون محول نمودن بخشی از فعالیتها به دیگران هرگز نمیتوانید وقتتان را تحت فرمان داشته باشید. این رویه اجازه میدهد روز کاری را با تأکید بر اولویتها سپری نمایید. بدون اعتماد به دیگران در انجام کارها در جزئیات کم اهمیت غرق میشوید و قادر نخواهید بود انرژی و توانتان را به سمت اهداف هدایت کنید. چند مسئله اساسی وجود دارد که افراد را از اجرای این روش دور نگه میدارد. درباره موردی که مانع کار شماست فکر کنید:
مسئله اول: «هیچ کس وظایف را آن طوری که من انجام میدهم، انجام نمیدهد.» ممکن است این مسئله حقیقت داشته باشد که برخی از وظایف پیچیده تر را شما انجام میدهید، اما احتمالاً این حقیقت ندارد که همه فعالیتهای شما در بالاترین حد پیچیدگی است. اگر غرورتان اجازه نمیدهد بپذیرید فرد دیگری میتواند امور محوله را بهتر انجام دهد، در نظر داشته باشید که ممکن است آن شخص وظایف را به قدر کافی رضایتبخش انجام دهد.
مسئله دوم: «هیچ کس مانند خود من این وظایف خاص را سریع انجام نمیدهد.» ممکن است این نکته هم حقیقت داشته باشد. اما اگر شخص دیگری میتواند وظایف را با توجه به فرجه زمانی تعیین شده به قدر کافی سریع انجام دهد و در روال جاری نگه دارد، پس میتوانید بخشی از مسئولیتها را به او بسپارید.
- مسئله سوم: «اگر بنا باشد من مسئلهای را چند بار توضیح دهم، خودم آن را انجام میدهم حتی با سرعت بیشتر و بهتر». ممکن است اولین بار که میخواهید کاری را به شخص دیگری واگذار کنید، مجبور شوید آن را توضیح دهید. هم چنین امکان دارد مجبور شوید این کار را برای بار دوم، سوم و چهارم نیز تکرار نمایید. این رویه موقتی است و همکاران به تدریج کار را یاد میگیرند؛ تا حدی که نیاز به توضیح بیشتری نیست و شما هم در نهایت وقت خود را ذخیره میکنید.
با تقسیم بندی فعالیتها در سه سطح میتوانید یک روش کاری جدید در پیش بگیرید:
(1) وظایفی که مطمئن هستید فقط خودتان میتوانید آنها را انجام دهید.
(2) وظایفی که ممکن است شخص دیگری قادر به انجام آن در سطح قابل قبولی باشد، حتی اگر شما در انجام آن سریعتر و بهتر هستید.
(3) وظایفی که یقیناً فرد دیگر به خوبی شما قادر به انجام آن هست.
با محول نمودن وظایف سطح ۳ شروع کنید. به تدریج میتوانید شخصی را برای انجام کارهای سطح ۲ آموزش دهید. این کار باعث میشود وقت بیشتری داشته باشید و روی اولویتهایتان که وظایف سطح ۱ است تمرکز کنید. واگذاری مسئولیتها را ضمن ارائه آموزشهای ویژه انجام دهید. سطح واگذاری وظایف بستگی به قابلیتها و تجربیات شخصی دارد که کار به او محول میشود. در کل صرف یک مقدار زمان بیشتر برای آموزش، وقت را برای تشریح مسائل و مرور بعدی آنها ذخیره خواهد کرد. مطمئن شوید شخصی که مسئولیتها را به او میسپارید در مورد مسائل ذیل اطلاع کافی دارد:
- اهداف، اولویتها، فرصت زمانی، اهمیت کارها
- نحوه اطلاع یابی از منابع و افرادی که میتوان در موقع نیاز به آنها مراجعه کرد.
به خاطر داشته باشید که انگیزه اصلی در واگذاری مسئولیتها به دست آوردن نتیجه مطلوب است. برای تقویت روحیه کاری، در محدودههای مشخص برای همکاران مسئولیتهای جدید تعریف کنید و به منظور نشان دادن اعتماد به تواناییهای ایشان، منابع و امکانات کافی برای انجام کار فراهم نمایید و یا توضیح دهید چگونه میتوانند به آن منابع دسترسی پیدا کنند. در مورد بازتابها و مسائل مربوط به کار سؤال کنید و صبور باشید. به کسی که مسئولیتی را واگذار نمودهاید زمان کافی بدهید تا سرعت بگیرد.
صرف وقت کم در آموزش زیانهای اساسی به همراه خواهد داشت. گاهي اوقات محول نمودن مسئولیت یک ذخیره کننده فوری وقت است و گاهی یک سرمایه گذاری درازمدت است. اما در نهایت صرف وقت بیشتر روی اولویتها و اهداف، همیشه یک سرمایه گذاری ارزشمند است و اصول هدایتی ذکرشده پشتیبان شیوههای مدیریت زمان است
منابع: کتاب مدیریت و موفقیت
مجموعه مقالات سومین کنفرانس بینالمللی مدیریت
نویسندگان مهدی ابزری - ایرج نوری – حمید عبدالمنافی و مهدی حاجی زاده
تهیه و تنظیم: علی نظری
توسطmasoomi در 08-30-2012، 02:04 PM
0 نظرات
با توجه به اهمیت حمل بار در ارگونومی و وفور آن در صنعت شرح صحیح حمل بار آورده میشود.
عملیات حمل دستی
انبارداری جابه جایی محصولات و مواد را در بر میگیرد که بایستی در حالت ایمن انجام شود و نیز حفاظت کننده محصولات باشد. همچنین بارگیری یا تخلیه و حرکت مواد با حمل دستی به دنبال کج کردن ایمن، بایستی مشاهده شود:
_ زمان بارگیری چرخ دستی بارها را دور از چرخها نگهدارید.
_ میزان بار از میزان ظرفیت تولید کننده تجاوز نکند. (ظرفیت صفحه در حمل دستی مشخص شود.)
_ محل بار طوری باشد که نیفتد، نلغزد، تکان نخورد و اگر تسمهها در دسترس هستند آنها را با تسمه ایمن کنند.
_ برای آیتمهای به شدت حجیم یا تحت فشار مانند سیلندرهای گاز، از تسمه یا زنجیر برای حمل دستی استفاده شود.
_ سر بار به آهستگی به جلو کشیده شود به طوریکه زبانه بارکش دستی زیر بار برود و سپس به جلو هل داده شود و زبانه
بارکش دستی تمام راه زیر بار باشد، اگر مانع دید شما میشود دیده بان برای کمک بخواهید.
_ بار را تا حدی که وزن آن با برگشت روی پا، نه بدون دست قابل حمل باشد، هل دهید.
_ با چرخ دستی به عقب راه نروید، مگر اینکه از پله یا سراشیبی بخواهید بالا بروید.
_ وقتی که به طرف پایین در سرازیری میروید، چرخ دستی را در جلو نگه دارید به طوری که بتوانید در تمام زمانها آن را کنترل کنید.
- چرخهای دستی را در پیاده رو حرکت بدهید.
_ چرخهای دستی را با زبانه زیر پالت یا قفسه یا میز نگهدارید.
_ استفاده از جک پالت یا چرخهای دستی راه رونده
_ جک پالتها یا چرخهای دستی راه رونده خیلی روان هستند اما اگر به درستی استفاده نشوند، میتانند خطرناک باشند.
این تجهیزات برای انتقال بارها، تخلیه، بلند کردن بار، چیدن، سوار کردن و نگه داشتن مواد یا محصولات طراحی شدند.
کارگران عمل کننده با جک پالتها یا چرخهای دستی راه رونده ممکن است بوسیله قرارگرفتن غلطکهای جک پالتها روی پاها
و قرار گرفتن دستها بین عمل کننده دستی و جزء ثابت آسیب ببینند.
برای عمل ایمن این تجهیزات، اصول ایمنی پایهای زیر بایستی دنبال شود
با دنبال کردن این رهنمودها به ایمنی خودتان و دیگران مطمئن خواهید شد:
_ تنها متصدی جک پالتها میتواند با آنها کار کند.
_ ظرفیت بار از مقدار ظرفیت بار تولید کننده تجاوز نکند و صفحه ظرفیت بلند کردن بار را روی جک پالتها بخوانید، اگر مطمئن نیستید.
- برای جلوگیری از لغزش بار جک پالتها را به آرامی حرکت دهید و متوقف کنید.
- جک پالتها را به طور دستی بکشید و آنها را وقتی که از سرازیری پایین میروید یا از جای محصور به دیوار رد میشوید، هل دهید.
- اگر بار مانع دید شماست، یک دیده بان برای همراهی تان بخواهید.
- اگر کسی در راه شما قرار گرفت جک پالتها را متوقف کنید.
- هرگز پاهاتان را زیر جک پالتها قرار ندهید.
هرگز از قطعه دوم تجهیزات برای هل دادن، کشیدن یا بلند کردن یک دستگاه استفاده نکنید.
- وقتی که دستگاه خالی را حرکت میدهید به آهستگی برانید.
- همیشه وسیله حفاظت فردی مناسب را بپوشید.
- دستها، پاها و دیگر اعضای بدن را محدود به خطوط حرکت جک پالتها نگه دارید.
- هرگز روی جک پالتها سواری نکنید.
مواد شیمیایی در انبار خیلی رایج هستند اگر دستی باشند و ایمن نگهداری نشوند میتوانند باعث آسیب جدی شوند مواد شیمیایی ممکن است درون بار انداز یا کانتینر یا پالت قرار گیرند.
دیگر مواد شیمیایی ممکن است بخشی از استاندارد محیط کار باشند (در جوشکاری) و یا از ترکیب دست نخورده موتور در تجهیزات برقی یا بارکشهای تریلر، تولید مونوکسید کربن کنند.
شما بایستی بدون تناقض پیرو راهنمای ایمنی برای مواد خطرناک عمل کنید:
_ پیرو دستورالعمل روی برچسب و به طور مشابه اطلاعات ایمنی مواد برای مواد شیمیایی که تولید میشوند و در محل کارتان استفاده خواهید کرد، عمل کنید.
_ از لباسهای حفاظت فردی یا تجهیزاتی مانند دستکشهای نئوپرن، بوتهای لاستیکی، حفاظ کفش، پیشبند لاستیکی، پوششهای حفاظتی چشم، برای مواد شیمیایی بر چسب گذاری شده قابل اشتعال، خورنده، سوزش آور یا سمی استفاده کنید.
_ همیشه از عینکهای ایمنی و پوششهای صورت هنگام استفاده از بر چسبهای شیمیایی خورنده یا سوزاننده، استفاده کنید.
_ از لباسها یا تجهیزات حفاظتی که درزهای شکافدار، سوراخ، بریده، پارگی یا دیگر علائم قابل مشاهده آسیب دارند، استفاده نکنید.
_ قبل از اینکه دستکشهای نئوپرن یا لاستیکی را بردارید، آنها را با آب سرد بشوئید.
_ همیشه دستتان را بعد از در آوردن دستکش بشویید.
_از مواد شیمیایی کانتینرهای بدون برچسب یا بدون مارک استفاده نکنید.
_ در فاصله ۵۰ فوت از کانتینرهای بر چسب زده مواد قابل اشتعال و قابل انفجار، کار گرم مانند جوشکاری، تراش فلز یا عمل تولید جرقه انجام ندهید.
_ کانتینرهای برچسب دار اکسید کننده را با کانتینرهای بر چسب دار سوزاننده یا خورنده نگه ندارید.
مواد قابل اشتعال پخش شده قبل از پاشیدن، پخش شدن یا انتقال هر مایع از مخزن کانتینرهای برچسب دار قابل اشتعال، مراحل ایمنی زیر را مشاهده کنید:
۱- فقط از بشکههای ایمن قرمز رنگ کد دار برای انتقال مایعات استفاده شود.
۲- اتصال به زمین زنجیر کانتینرها به وسیله:
_ قلاب نواری را در یک انتها از سیم اتصال به لبه کانتینر توزیع شده، و سپس در انتهای دیگر از سیم اتصال به منبع زمین ببندند مانند یک ستون فولادی گردنده زمین.
_ قلاب نواری را در یک انتها از سیم اتصال به لبه کانتینر توزیع و سپس در انتهای دیگر از سیم اتصال به لبه کانتینردریافتی ببندند.
اکنون میتوانید مایع را از مخزن کانتینر به درون کانتینر دریافتی باز شده، توزیع کنید. به محض اجرا، درب روی کانتینر دریافتی را جابه جا کنید و سیستم اتصال را حرکت دهید.
کار کردن با مواد و انبار کردن
برای جلوگیری از افتادن محصولات روی کارگران یا بازدیدکنندگان و برای کاهش ضرر محصول بایستی آنها را ایمن و مطمئن ذخیره کرد. طرز مطمئن استفاده کند.
وقتی مواد را از انبار حرکت میدهید، موارد ایمنی زیر بایستی مشاهده گردد:
_ وقتی قفسهها را با دست آماده میکنید مواد را برای قفسه بندی در جلوی خودتان قرار دهید تا از چرخش بدنتان هنگامی که آنها را بالا میبرید جلوگیری کنید.
_ قبل از اینکه به سمت کانتینر بروید، بازدید چشمی برای اشیاء نوک تیز یا خطرات دیگر مانند ظرف آشغال، جعبهها، کیسه یا چاهک داشته باشید.
قبل از اینکه صندوق را باز کنید، میخها را بردارید یا کج کنید.
همیشه به سمت بیرون از خودتان و دیگران اشیاء را ببرید.
_ سعی نکنید در خارج از پیاده رو به اشیاء ضربه بزنید، اشیاء بایستی هل داده شوند یا به طرف پیاده رو حمل شوند.
_ اجازه ندهید مواد از قفسهها به سمت پیاده رو آویزان شوند.
_ وقتی که به گوشههای تاریک میرسید به آهستگی حرکت دهید.
_ بارهای سنگینتر را در قفسههای وسط یا پایینتر قرار دهید.
_ اشیاء را در یک زمان به سمت قفسهها حرکت دهید.
باتشکر از آقای مهندس شهرابی
عملیات حمل دستی
انبارداری جابه جایی محصولات و مواد را در بر میگیرد که بایستی در حالت ایمن انجام شود و نیز حفاظت کننده محصولات باشد. همچنین بارگیری یا تخلیه و حرکت مواد با حمل دستی به دنبال کج کردن ایمن، بایستی مشاهده شود:
_ زمان بارگیری چرخ دستی بارها را دور از چرخها نگهدارید.
_ میزان بار از میزان ظرفیت تولید کننده تجاوز نکند. (ظرفیت صفحه در حمل دستی مشخص شود.)
_ محل بار طوری باشد که نیفتد، نلغزد، تکان نخورد و اگر تسمهها در دسترس هستند آنها را با تسمه ایمن کنند.
_ برای آیتمهای به شدت حجیم یا تحت فشار مانند سیلندرهای گاز، از تسمه یا زنجیر برای حمل دستی استفاده شود.
_ سر بار به آهستگی به جلو کشیده شود به طوریکه زبانه بارکش دستی زیر بار برود و سپس به جلو هل داده شود و زبانه
بارکش دستی تمام راه زیر بار باشد، اگر مانع دید شما میشود دیده بان برای کمک بخواهید.
_ بار را تا حدی که وزن آن با برگشت روی پا، نه بدون دست قابل حمل باشد، هل دهید.
_ با چرخ دستی به عقب راه نروید، مگر اینکه از پله یا سراشیبی بخواهید بالا بروید.
_ وقتی که به طرف پایین در سرازیری میروید، چرخ دستی را در جلو نگه دارید به طوری که بتوانید در تمام زمانها آن را کنترل کنید.
- چرخهای دستی را در پیاده رو حرکت بدهید.
_ چرخهای دستی را با زبانه زیر پالت یا قفسه یا میز نگهدارید.
_ استفاده از جک پالت یا چرخهای دستی راه رونده
_ جک پالتها یا چرخهای دستی راه رونده خیلی روان هستند اما اگر به درستی استفاده نشوند، میتانند خطرناک باشند.
این تجهیزات برای انتقال بارها، تخلیه، بلند کردن بار، چیدن، سوار کردن و نگه داشتن مواد یا محصولات طراحی شدند.
کارگران عمل کننده با جک پالتها یا چرخهای دستی راه رونده ممکن است بوسیله قرارگرفتن غلطکهای جک پالتها روی پاها
و قرار گرفتن دستها بین عمل کننده دستی و جزء ثابت آسیب ببینند.
برای عمل ایمن این تجهیزات، اصول ایمنی پایهای زیر بایستی دنبال شود
با دنبال کردن این رهنمودها به ایمنی خودتان و دیگران مطمئن خواهید شد:
_ تنها متصدی جک پالتها میتواند با آنها کار کند.
_ ظرفیت بار از مقدار ظرفیت بار تولید کننده تجاوز نکند و صفحه ظرفیت بلند کردن بار را روی جک پالتها بخوانید، اگر مطمئن نیستید.
- برای جلوگیری از لغزش بار جک پالتها را به آرامی حرکت دهید و متوقف کنید.
- جک پالتها را به طور دستی بکشید و آنها را وقتی که از سرازیری پایین میروید یا از جای محصور به دیوار رد میشوید، هل دهید.
- اگر بار مانع دید شماست، یک دیده بان برای همراهی تان بخواهید.
- اگر کسی در راه شما قرار گرفت جک پالتها را متوقف کنید.
- هرگز پاهاتان را زیر جک پالتها قرار ندهید.
هرگز از قطعه دوم تجهیزات برای هل دادن، کشیدن یا بلند کردن یک دستگاه استفاده نکنید.
- وقتی که دستگاه خالی را حرکت میدهید به آهستگی برانید.
- همیشه وسیله حفاظت فردی مناسب را بپوشید.
- دستها، پاها و دیگر اعضای بدن را محدود به خطوط حرکت جک پالتها نگه دارید.
- هرگز روی جک پالتها سواری نکنید.
مواد شیمیایی در انبار خیلی رایج هستند اگر دستی باشند و ایمن نگهداری نشوند میتوانند باعث آسیب جدی شوند مواد شیمیایی ممکن است درون بار انداز یا کانتینر یا پالت قرار گیرند.
دیگر مواد شیمیایی ممکن است بخشی از استاندارد محیط کار باشند (در جوشکاری) و یا از ترکیب دست نخورده موتور در تجهیزات برقی یا بارکشهای تریلر، تولید مونوکسید کربن کنند.
شما بایستی بدون تناقض پیرو راهنمای ایمنی برای مواد خطرناک عمل کنید:
_ پیرو دستورالعمل روی برچسب و به طور مشابه اطلاعات ایمنی مواد برای مواد شیمیایی که تولید میشوند و در محل کارتان استفاده خواهید کرد، عمل کنید.
_ از لباسهای حفاظت فردی یا تجهیزاتی مانند دستکشهای نئوپرن، بوتهای لاستیکی، حفاظ کفش، پیشبند لاستیکی، پوششهای حفاظتی چشم، برای مواد شیمیایی بر چسب گذاری شده قابل اشتعال، خورنده، سوزش آور یا سمی استفاده کنید.
_ همیشه از عینکهای ایمنی و پوششهای صورت هنگام استفاده از بر چسبهای شیمیایی خورنده یا سوزاننده، استفاده کنید.
_ از لباسها یا تجهیزات حفاظتی که درزهای شکافدار، سوراخ، بریده، پارگی یا دیگر علائم قابل مشاهده آسیب دارند، استفاده نکنید.
_ قبل از اینکه دستکشهای نئوپرن یا لاستیکی را بردارید، آنها را با آب سرد بشوئید.
_ همیشه دستتان را بعد از در آوردن دستکش بشویید.
_از مواد شیمیایی کانتینرهای بدون برچسب یا بدون مارک استفاده نکنید.
_ در فاصله ۵۰ فوت از کانتینرهای بر چسب زده مواد قابل اشتعال و قابل انفجار، کار گرم مانند جوشکاری، تراش فلز یا عمل تولید جرقه انجام ندهید.
_ کانتینرهای برچسب دار اکسید کننده را با کانتینرهای بر چسب دار سوزاننده یا خورنده نگه ندارید.
مواد قابل اشتعال پخش شده قبل از پاشیدن، پخش شدن یا انتقال هر مایع از مخزن کانتینرهای برچسب دار قابل اشتعال، مراحل ایمنی زیر را مشاهده کنید:
۱- فقط از بشکههای ایمن قرمز رنگ کد دار برای انتقال مایعات استفاده شود.
۲- اتصال به زمین زنجیر کانتینرها به وسیله:
_ قلاب نواری را در یک انتها از سیم اتصال به لبه کانتینر توزیع شده، و سپس در انتهای دیگر از سیم اتصال به منبع زمین ببندند مانند یک ستون فولادی گردنده زمین.
_ قلاب نواری را در یک انتها از سیم اتصال به لبه کانتینر توزیع و سپس در انتهای دیگر از سیم اتصال به لبه کانتینردریافتی ببندند.
اکنون میتوانید مایع را از مخزن کانتینر به درون کانتینر دریافتی باز شده، توزیع کنید. به محض اجرا، درب روی کانتینر دریافتی را جابه جا کنید و سیستم اتصال را حرکت دهید.
کار کردن با مواد و انبار کردن
برای جلوگیری از افتادن محصولات روی کارگران یا بازدیدکنندگان و برای کاهش ضرر محصول بایستی آنها را ایمن و مطمئن ذخیره کرد. طرز مطمئن استفاده کند.
وقتی مواد را از انبار حرکت میدهید، موارد ایمنی زیر بایستی مشاهده گردد:
_ وقتی قفسهها را با دست آماده میکنید مواد را برای قفسه بندی در جلوی خودتان قرار دهید تا از چرخش بدنتان هنگامی که آنها را بالا میبرید جلوگیری کنید.
_ قبل از اینکه به سمت کانتینر بروید، بازدید چشمی برای اشیاء نوک تیز یا خطرات دیگر مانند ظرف آشغال، جعبهها، کیسه یا چاهک داشته باشید.
قبل از اینکه صندوق را باز کنید، میخها را بردارید یا کج کنید.
همیشه به سمت بیرون از خودتان و دیگران اشیاء را ببرید.
_ سعی نکنید در خارج از پیاده رو به اشیاء ضربه بزنید، اشیاء بایستی هل داده شوند یا به طرف پیاده رو حمل شوند.
_ اجازه ندهید مواد از قفسهها به سمت پیاده رو آویزان شوند.
_ وقتی که به گوشههای تاریک میرسید به آهستگی حرکت دهید.
_ بارهای سنگینتر را در قفسههای وسط یا پایینتر قرار دهید.
_ اشیاء را در یک زمان به سمت قفسهها حرکت دهید.
باتشکر از آقای مهندس شهرابی
توسطmasoomi در 08-30-2012، 01:02 AM
1comments
فیزیولوژی کار
افراد از چه جهاتي با هم تفاوت دارند؟
افراد علاوه بر هوش از جنبه هاي ديگري نيز با هم تفاوت دارند كه شامل شخصيت-منش(صفات نسبتا پايدار و ثابت شخصيت)-نگرشها-علايق-مهارتها-دانش-هيجانها-رفتار-سليقه و نظاير آن با هم تفاوت دارند.
منشاتفاوتهاي فردي:منشا تفاوتهاي فردي را بايد در وراثت و محيط آنان جستجو كرد هر صفت شخصيتي به واسطه اثر متقابل محيط و وراثت شكل مي گيرد بنابراين تفاوتهاي ميان افراد مي تواند محصول محيط يا وراثت يا هر دو عامل باشد.
تعريف شخصيت:
شخصيت مفهومي است كه اجازه مي دهد پيش بيني كنيم آدمي در اوضاع و احوال متفاوت چه رفتاري خواهد داشت.شخصيت عبارت است از مجموع صفات جسماني،عقلاني،هيجاني،و ارادي فرد و تعامل با اين عوامل كه بوسيله ظاهر،رفتار،عادات،و روابط با ديگران آشكار مي شود.اين ويژگي ها باعث مي شود فرد به عنوان موجودي كاملا متمايز شناخته شود.بدين ترتيب مي توان گفت كه شخصيت مجموعه يا كل خصوصيات يا صفات فرد است.
تفاوتهاي فردي و شخصيت:
در بسياري از موارد دليل شكست افراد در انجام دادن اثر بخش كارها كمبود هوش يا فقدان مهارتهاي فني آنان نيست بلكه همسو نبودن ويژگي هاي شخصيتي آنان و شغلي است كه به عهده دارند.به همين دليل لازم است به اين زمينه خاص از روانشناسي كار توجه داشته و نتيجه مطالعات مرتبط با شخصيت در كار را بشناسيم.
مروري بر تحقيقات گوناگون نشان مي دهد كه ويژگي هاي شخصيتي و عملكرد شغلي همبستگي دارد و در شرايطي اين همبستگي قوي مي شود كه يك عامل شخصيتي با شرح شغل فرد مرتبط باشد براي مثال صفت برونگرايي مي تواند يكي از پيش بيني هاي معتبر براي موفقيت در فروشندگي باشد.در رابطه با تفاوتهاي فردي و شخصيت مي توان گفت كه تفاوتهاي فردي محصول اصلي شخصيت هستند نحوه راه رفتن،سخن گفتن،محتواي سخنان،ارزشها،و تعارضهاي دروني فرد،جملگي اجزاي گوناگون شخصيت او را تشكيل مي دهند.
يكي از راههاي مطالعه تفا وتهاي فردي در شخصيت آن است كه ببينيم چگونه مردم در صفات شخصيتي مهم با هم تفاوت دارند.نيازها در صفات شخصيتي به شيوه هاي مختلفي بر مردم اثر مي گذارند (نياز يك نوع تلاش يا ميل دروني براي انجام دادن فعاليتي است)نيازها در صفات شخصيتي به شيوه هاي مختلف بر مردم اثر مي گذارند.افراد سلطه جو غالبا جذب پستهاي رهبري و مديريت مي شوند خود را در گير جر و بحث و مشاجره مي كنند.در جدول ذيل تعدادي از صفات شخصيتي كه بر رفتار اثر مي گذارند آورده شده است.
نمونه اي از سنخ رفتاري توصيف صفت شخصيتي مبتني بر نيازخاص
ورزشهاي رقابتي سخت كوش
داوطلب تصدي پستهاي سياسي
به گروههاي اجتماعي ملحق مي شود.
نماينده فروش شده ديگران را
وادار به قبول خواسته هاي خود مي كند.
گزارشهاي دقيق مي نويسد
فايلها و سوابق را بخوبي نگه مي دارد انجام دادن كارها ي مشكل ،
فايق آمدن بر قدرت و نفوذ ديگران
سعي كردن براي برقراري روابط با ديگران
دوست خوب بودن
حمله كردن، صدمه زدن،يا تنبيه ديگران
مرتب كردن اشيا و امور،
نظم وترتيب دادن به امورو متعادل ساختن پيشرفت
پيوند جويي
پرخاشگري
نظم و ترتيب
پنج صفت شخصيتي مهم:
بسياري از روانشناسان معتقدند كه ساخت اصلي شخصيت آدمي بوسيله پنج صفت كلي نشان داده مي شود كه شامل 1)برونگرايي 2)خوشايندي 3)وظيفه شناسي 4)ثبات هيجاني 5)صداقت براي تجربه كردن
اين صفات تا حدودي به دليل تمايل هاي ذاتي و تا حدي به دليل پرورش يافتن در محيط خاص شكل مي گيرد.آشنايي با اين صفات در روانشناسي كار از آن جهت اهميت دارد كه همه اين صفات در عملكرد شغلي افراد تاثير مي گذارد.
1.برونگرايي:صفات همراه اين عامل عبارتند از:اجتماع،جمع گرا، با جرات، سرو زبان دار بودن و فعل بودن معمولا به افراد خونگرم برونگرا و به افراد خجالتي درونگرا گفته مي شود.
2.ثبات هيجاني:عاري بودن از اضطراب،افسردگي،خشم و پرخاشگري،آرام متين و مودب معمولا به فردي كه ثبات هيجاني او كم است روان نژند گويند.
3.خوشايندي:رفتاري دوستانه و همكارانه دارد،قابل انعطاف و قابل اعتماد،خوش فطرت است
4.وظيفه شناس:قابل اتكا است ،سنجيده دقيق مسئول و منظم بودن ،پركار بودن و پشتكار
5.صداقت براي تجربه كردن:نيروي عقلاني و خردمندي بالا،خلاق،با فرهنگ،كنجكاو،متكبر،فهميده و روشنفكر
بر اساس نظر هولند((Hollandمردم تمايل دارند مشاغلي را انتخاب نمايند كه با شخصيت آنها همخواني داشته باشد براي مثال اگر سنخ شخصيتي فردي هنري باشد احتمالادر حرفه عكاسي موفقتر خواد بود.
صفات شخصيتي ديگر شامل:تحت كنترل بودن يا نبودن سرنوشت به وسيله فرد،صداقت ودرستكاري،هيجان خواهي،مثبت و منفي بودن حال و هواي خلقي است.
كار برد يافته هاي مر بوط به بحث تفاوتهاي فردي در سازمان:
1)در انتخاب كار كنان:وقتي مي خواهيم يك فرد مناسبي را جهت پستي انتخاب كنيم بايد اين نكته را در نظر داشته باشيم كه بين داوطلبان تصدي چنين پستي تفاوتهاي فردي وجود دارد بنابر اين بايد ويژگي هاي شخصيتي لازم براي تصدي شغل را با استفاده از روش تجزيه و تحليل شغل مشخص ساخته و نيمرخ رواني آن شغل را بدست بياوريم و در مراحل بعد به اندازه گيري تفاوتهاي فردي داوطلبان بپردازيم.
2)در آموزش كاركنان:در هنگام برگزاري دوره هاي آموزشي بايد به اين نكته توجه داشته باشيم كه ميزان هو و علاقه آنها به يادگيري مطالب ارائه شده در دوره آموزشي متفاوت بوده ،بنا براين دوره آموزشي ما هنگامي اثر بخش خواهد بود كه ضمن توجه به تفاوتهاي فردي افراد شيوه آموزشي بكار گرفته شده براي اكثريت افراد مناسب باشد.
3)در ارزيابي عملكرد شغلي كار كنان:در هنگام ارزيابي عملكرد شغلي افراد بايد بدانيم كه توان،علاقه،ميزان پشتكار ،هوش و سرعت عمل افراد با يكديگر تفاوت داشته و هر يك از آنان به ميزان معيني قادرند در انجام دادن وظايف شغلي خود مهارت كسب كنند بنابراين در ارزشيابي فرد بايد اين مهم را بررسي كرد كه هر فرد از حداكثر توانايي هاي ذهني و بدني خود توانسته استفاده كند يا خير.
4)در اعمال رهبري و مديريت:وقتي اداره يك سازمان به عهده كسي گذاشته مي شود بايد به اين نكته توجه داشته باشيم كه بعضي از افراد تحت سرپرستي ما از سبك رهبري آمرانه پيروي كرده،بعضي ديگر با سبك رهبري مشورتي سازگارترند كار اساسي يك مدير آن است كه ويژگي هاي فردي افراد تحت سرپرستي خود را شناخته و به شيوه اي با آنان برخورد كند كه براي انجام وظايف خود انگيخته شوند.
5)در ايجاد انگيزه شغلي:در مواردي كه قصد داريم افراد را براي افزايش بهره وري برانگيزيم بايد تفاوتهاي فردي موجود در ميان آنها را نيز در نظر بياوريم.
Perspectives on Training and Development
نظريه ها و فنون آموزش كار كنان:
وقتي فردئي را براي تصدي پستي انتخاب مي نماييم بايد مهارتهاي بدني و كلامي،نگرشها و،عادتهاو اطلاعات كم و بيش زيادي به او بياموزيم تا بتواند صلاحيت لازم را براي ايفاي نقش خود در بخشي از حيات سازماني پيدا كند.در اين رهگذر ما به نظريه هاي يادگيري و كاربرد آن در آموزش كار كنان مي پردازيم.
يادگيري و آموزش كاركنان:
منظور از يادگيري ،فرآيند تغيير در رفتار است كه بر اثر تجربه بدست مي آيد فر ؟آيند يادگيري يك فرد را نمي توان بطور مستقيم مشاهده كرد تنها راه استنباط اينكه فردي مهارت جديدي كسب كرده است اين است كه رفتار اورا قبل و بعد از يادگيري مقايسه كنيم.در طي فر آيند آموزش موجباتي فراهم مي آيد تا تجربه هاي يادگيري به وقوع پيوسته و كاركنان بتوانند وظايف شغلي خود را در زمان حال و آينده با كارايي و اثر بخشي بيشتري انجام دهند.
مديران و كارشناسان آموزشي در طي فر آين آموزشي با مسائل و عوامل بسياري سرو كار دارند كه لازم است در مورد آنها تصميم بگيرند كه شامل:1)آنچه بايد ياد گرفته شود 2)وضع يا مكان يادگيري 3)روشهاي يادگيري 4)گروهبندي يادگيرندگان
نظريه هاي يادگيري:
در زمينه يادگيري شش مكتب متفاوت وجود داشته كه ما به سه مكتب از اين شش تا مي پردازيم.
1-نظريه هاي محرك و پاسخ(رفتار گرايي):يادگيري بر اثر پاداشها و تنبيهاتي كه در پي پاسخ موجود زنده به يك محرك ارائه شده به وقوع مي پيوندد ايجاد مي شود.(فرآيند آزمايش و خطا نوعي از اين نوع يادگيري است)شرطي شدن كلاسيك و كنشگر نيز انواعي از يادگيري هستند.از شرطي شدن كنشگر در آموزش برنامه اي استفاده شده است.
2)نظريه هاي يادگيري و مكتب گشتالت:
محققان پيرو اين نظريه معتقدند كه يادگيري پديده اي شناختي است و در هر نوع يادگيري همه ابعاد گوناگون شخصيت دخالت دارند .در نظريه گشتالت گفته مي شود كه سازمان رواني فرد هميشه متمايل به حركت در يك جهت يعني در جهت گشتالت خوب(سازماني از كل كه مرتب ساده و ثابت است) در حركت است.به اين مفهوم موازنه يا قانون تعادل مي گويند.
3) )نظريه هاي جديد:در اين نظريه ها گفته مي شود كه درآموزش تمام جنبه هاي انساني:يعني رواني،فيزيولوژيك،و زيست شناختي دخالت دارند.براي مثال نظريه شناختي اجتماعي بندورا يكي اغز اين نظريه هاست.
طرح يك برنامه آموزشي مناسب:
مرحله اول:شناسايي اهداف دوره آموزشي خاص و مهارتهايي كه افراد بايد ياد بگيرند.
مرحله دوم:چه مطالبي در دوره آموزشي بايد ارائه گردد.
مرحله سوم:انتخاب روش آموزشي مناسب بر اسا س نظريه هاي يادگيري و ميزان مفيد بودن روش
مرحله چهارم:تصميم گيري درزمينه:محل و زمان يادگيري،مشخصات گروه يادگيرندگان،روشهاي مورد استفاده جهت آموزش، وسايل كمك آموزشي كه بايد مورد استفاده قرار بگيرد.
نگرشهاي جديد در آموزش كاركنان:
مدل ماشين انگارانه و مدل زنده وار انگارانه:
در مدل ماشين انگارانه انسان به عنوان موجودي غير فعال ،تهي و مصنوعي در نظر گرفته مي شود كه ذاتا تنبل و تن پرور است.مطابق اين مدل فعاليت آدمي بر اثر نيروههاي خارجي انجام مي گيرد بنابر اين هدف آموزش و پرورش انتقال فرهنگ ،پر كردن مغز تهي آدمي و شكل دادن به رفتار اوست(روش خردسال آموزي) تهيه و تنظيم برنامه هاي تحصيلي مر حله به مر حله و غير قابل انعطاف است و تاكيد بر انتقال محتوي در تعليم و تربيت است.
مطابق نگرش زنده وار انگارانه آدمي به عنوان موجود زنده اي كه ذاتا فعال است در نظر گرفته مي شود سرچشمه اعمال در وجود اوست و نيروههاي خارجي كمتر وي را به فعاليت وا مي دارند.در اين نگرش كه به نگرش بزرگسال آموزي مشهور است تاكيد بيشتر به اهميت فر آيند يادگيري است و توجه كمتر به محصول فر آيند است.توجه بيشتر به تغييرات كيفي است تاكمي و در نهايت تاكيد بيشتر به نقش تجربه در بهبود انساني و توجه كمتر به نقش حفظ كردن است.ايجاد مدارس و كلاسهاي آزاد ،تغيير در نحوه آموزش،توجه به مطالعه غير سنتي،ايجاد آزمايشگاههاي يادگيري از جمله نتايج نگرش زنده وار انگارانه است.
تشخيص نياز براي يادگيري:
1)تهيه الگوها يا مدل هاي رفتاري:اولين قدم براي تشخيص نياز هاي آموزشي تهيه مدلي براي رفتار اثر بخش،نحوه انجام صحيح وظايف شغلي، شيوه عمل يا اصطلاحا مدل شايستگي است.براي تهيه چنين الگويي سه منبع،يعني فرد،سازمانو جامعه وجود دارد.بهترين مدلي كه مي توان براي تشخيص و تعيين نيازهاي آموزشي بكار برد تركيبي از نگرش هايا ادراك فرد ،ادراك سازماني و ادراك اجتماعي است.
2)ارزيابي تضادها يا تفاوتها:در اين مدل بايد مشخص گردد بين مدل هاي رفتاري تعيين شده و ميزان اين صلاحيت در نزد شركت كنندگان چه تفاوتهايي وجود داردارزيابي مورد نظر در بزرگسال آموزي مبتني بر خودارزيابي در دوره آموزشي است.
ارزيابي برنامه آموزشي:بزرگترين ضعف برنامه هاي آموزشي بزرگسال آموزي در ارزيابي تغييرات رفتاري يادگيرندگان است.اما كرك پاتريك ارزيابي هر برنامه آموزشي را شامل 4 مرحله مي داند:
1)ارزيابي واكنش يادگيرندگان:در اين مرحله بايد مشخص ساخت كه شركت كنندگان نسبت به برنامه آموزشي چه واكنشي دارندو نظرات مثبت و منفي آنان در رابطه با برنامه آموزشي چيست.
2)ارزيابي يادگيري:در اين مرحله با استفاده از آزمونهاي پيشرفت تحصيلي به ارزيابي يادگيرندگان مي پردازند.
3)ارزيابي رفتار يادگيرندگان:منابع مورد استفاده در اين روش شامل:سطح عملكرد شغلي يا ميزان توليد فرد،مطالعه حركت و زمانو استفاده از مقياسهاي رتبه ايست.
4)ارزيابي نتيجه:اطلاعات لازم براي اين نوع ارزيابي را مي توان در سوابق هر سازمان بطور مثال (هزينه ها، كارايي افراد،ميزان حوادث و سوانح و...بدست آورد.
خلاصه:اساس آموزش ايجاد تغيير در ابعاد شناختي ،هيجاني و رفتاري يادگيرنده است و تا هنگامي كه مدير آموزش با مفاهيم يادگيري آشنا نباشد كوششهاي او در اين زمينه به جايي نخواهد رسيد.نگرشها و روش هاي آموزشي متداول در دبستانها و دبيرستانها ودانشگاههاي كشور از دير باز بر پايه مفاهيم خردسال آموزي بوده است كه اين مفاهيم جهت بكارگيري در سازمانها كه غالبا با بزرگ سالان در ارتباط هستيم قابل استفاده و كاربرد نخواهد بود.
Sterategic industrial organizational Psychology and role the utility analysis models
تصميم گيري چيست؟
تصمیم گیری بررسی راههای مختلف و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های مختلف می باشد. تصميم گيري تحت تاثير تعدادي از عوامل است، از جمله:
1-عوامل عقلايي 2-عوامل روانشناختي3-عوامل اجتماعي4-عوامل فرهنگي
انواع تصميم گيري بر مبناي درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغيرهاي غير قابل كنترل از آن، به قرار ذيل است:
1-تصميم گيري در شرايط اطمينان 2-تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان
3-تصميم گيري در شرايط ريسك
پنج گام در تحليل تصميم گيري عمومي وجود دارد كه به ترتيب عبارتند از:
1-شناسايي و تعريف مسئله
2-جستجو براي يافتن راه حل هاي احتمالي
3-بررسي نمودن عواقب ناشي از هر راه حل
4-انتخاب يكي از مدل هاي تصميم گيري
5-بكاربردن يكي از مدل هاي تصميم گيري و اتخاذ تصميم
انواع مدل هاي تصميم:
1- مدل تصميم گيري باز 2- مدل تصميم گيري گروهي3- مدل سبك تصميم گيري
پيوند ميان برنامه ريزي (تصميم گيري)و منابع انساني
برنامه ريزي عبارت است از طريقه و روش نيل به اهداف سازماني
برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه ضمن آن اهداف كلي فعاليتها و ماموريتهاي سازمان در درازمدت تعيين مي شود. بنابراين با بيان اهداف كلي سازمان روشهاي دستيابي به اين اهداف منابع شرايط بازار، تغييرات تكنولوژيك، توسعه و بهبود محصول و سرمايه ازجمله مواردي هستند كــــــه در فرايند برنامه ريزي استراتژيك موردتوجه هستند. برنامه ريزي منابع انساني به طور مستقيم با برنامه ريزي استراتژيك پيوند مي يابد و مهمترين عامل و ابــــــزاري كه اهداف و خط مشي هاي سازماني را به اهـــداف و برنامه هاي منابع انســـاني ارتباط مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني است. از اين رو، بين برنامـــه ريزي منابع انساني و برنامه ريزي استراتژيك ارتباط تنگاتنگي وجود دارد
از آنجا كه منابع انساني با ارزش ترين عامل توليد ومنبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي كليدي هر سازمان است عامل انساني منبع راهبردي براي سازمانها محسوب شده لذا برنامه ريزي منابع انساني جزء برنامه ريزي
استراتژيك است و سنگ زيربناي برنامه ريزي منابع انساني شناخت مفروضاتي است كه تصميمات در آن اتخــاذ مي شود و درصورت پيش بيني و قضاوت مناسب، اهداف موردانتظار تحقق مي يابد با افزايش رقابت و كميابي پرسنل مـــاهر با احتياجات مناسب بازار، برنامه ريزي و مديريت منابع، تلاش بسياري را در راستاي برنامه ريزي منابع انساني مي طلبد. از اين رو، بررسي الگوها و مدل هاي مختلف برنامه ريزي منابع انساني و استفاده بهينه از آنها در موسسات و سازمانها جهت برنامه ريزي و بهسازي منابع انساني مثمرثمر خواهدبود.
افراد از چه جهاتي با هم تفاوت دارند؟
افراد علاوه بر هوش از جنبه هاي ديگري نيز با هم تفاوت دارند كه شامل شخصيت-منش(صفات نسبتا پايدار و ثابت شخصيت)-نگرشها-علايق-مهارتها-دانش-هيجانها-رفتار-سليقه و نظاير آن با هم تفاوت دارند.
منشاتفاوتهاي فردي:منشا تفاوتهاي فردي را بايد در وراثت و محيط آنان جستجو كرد هر صفت شخصيتي به واسطه اثر متقابل محيط و وراثت شكل مي گيرد بنابراين تفاوتهاي ميان افراد مي تواند محصول محيط يا وراثت يا هر دو عامل باشد.
تعريف شخصيت:
شخصيت مفهومي است كه اجازه مي دهد پيش بيني كنيم آدمي در اوضاع و احوال متفاوت چه رفتاري خواهد داشت.شخصيت عبارت است از مجموع صفات جسماني،عقلاني،هيجاني،و ارادي فرد و تعامل با اين عوامل كه بوسيله ظاهر،رفتار،عادات،و روابط با ديگران آشكار مي شود.اين ويژگي ها باعث مي شود فرد به عنوان موجودي كاملا متمايز شناخته شود.بدين ترتيب مي توان گفت كه شخصيت مجموعه يا كل خصوصيات يا صفات فرد است.
تفاوتهاي فردي و شخصيت:
در بسياري از موارد دليل شكست افراد در انجام دادن اثر بخش كارها كمبود هوش يا فقدان مهارتهاي فني آنان نيست بلكه همسو نبودن ويژگي هاي شخصيتي آنان و شغلي است كه به عهده دارند.به همين دليل لازم است به اين زمينه خاص از روانشناسي كار توجه داشته و نتيجه مطالعات مرتبط با شخصيت در كار را بشناسيم.
مروري بر تحقيقات گوناگون نشان مي دهد كه ويژگي هاي شخصيتي و عملكرد شغلي همبستگي دارد و در شرايطي اين همبستگي قوي مي شود كه يك عامل شخصيتي با شرح شغل فرد مرتبط باشد براي مثال صفت برونگرايي مي تواند يكي از پيش بيني هاي معتبر براي موفقيت در فروشندگي باشد.در رابطه با تفاوتهاي فردي و شخصيت مي توان گفت كه تفاوتهاي فردي محصول اصلي شخصيت هستند نحوه راه رفتن،سخن گفتن،محتواي سخنان،ارزشها،و تعارضهاي دروني فرد،جملگي اجزاي گوناگون شخصيت او را تشكيل مي دهند.
يكي از راههاي مطالعه تفا وتهاي فردي در شخصيت آن است كه ببينيم چگونه مردم در صفات شخصيتي مهم با هم تفاوت دارند.نيازها در صفات شخصيتي به شيوه هاي مختلفي بر مردم اثر مي گذارند (نياز يك نوع تلاش يا ميل دروني براي انجام دادن فعاليتي است)نيازها در صفات شخصيتي به شيوه هاي مختلف بر مردم اثر مي گذارند.افراد سلطه جو غالبا جذب پستهاي رهبري و مديريت مي شوند خود را در گير جر و بحث و مشاجره مي كنند.در جدول ذيل تعدادي از صفات شخصيتي كه بر رفتار اثر مي گذارند آورده شده است.
نمونه اي از سنخ رفتاري توصيف صفت شخصيتي مبتني بر نيازخاص
ورزشهاي رقابتي سخت كوش
داوطلب تصدي پستهاي سياسي
به گروههاي اجتماعي ملحق مي شود.
نماينده فروش شده ديگران را
وادار به قبول خواسته هاي خود مي كند.
گزارشهاي دقيق مي نويسد
فايلها و سوابق را بخوبي نگه مي دارد انجام دادن كارها ي مشكل ،
فايق آمدن بر قدرت و نفوذ ديگران
سعي كردن براي برقراري روابط با ديگران
دوست خوب بودن
حمله كردن، صدمه زدن،يا تنبيه ديگران
مرتب كردن اشيا و امور،
نظم وترتيب دادن به امورو متعادل ساختن پيشرفت
پيوند جويي
پرخاشگري
نظم و ترتيب
پنج صفت شخصيتي مهم:
بسياري از روانشناسان معتقدند كه ساخت اصلي شخصيت آدمي بوسيله پنج صفت كلي نشان داده مي شود كه شامل 1)برونگرايي 2)خوشايندي 3)وظيفه شناسي 4)ثبات هيجاني 5)صداقت براي تجربه كردن
اين صفات تا حدودي به دليل تمايل هاي ذاتي و تا حدي به دليل پرورش يافتن در محيط خاص شكل مي گيرد.آشنايي با اين صفات در روانشناسي كار از آن جهت اهميت دارد كه همه اين صفات در عملكرد شغلي افراد تاثير مي گذارد.
1.برونگرايي:صفات همراه اين عامل عبارتند از:اجتماع،جمع گرا، با جرات، سرو زبان دار بودن و فعل بودن معمولا به افراد خونگرم برونگرا و به افراد خجالتي درونگرا گفته مي شود.
2.ثبات هيجاني:عاري بودن از اضطراب،افسردگي،خشم و پرخاشگري،آرام متين و مودب معمولا به فردي كه ثبات هيجاني او كم است روان نژند گويند.
3.خوشايندي:رفتاري دوستانه و همكارانه دارد،قابل انعطاف و قابل اعتماد،خوش فطرت است
4.وظيفه شناس:قابل اتكا است ،سنجيده دقيق مسئول و منظم بودن ،پركار بودن و پشتكار
5.صداقت براي تجربه كردن:نيروي عقلاني و خردمندي بالا،خلاق،با فرهنگ،كنجكاو،متكبر،فهميده و روشنفكر
بر اساس نظر هولند((Hollandمردم تمايل دارند مشاغلي را انتخاب نمايند كه با شخصيت آنها همخواني داشته باشد براي مثال اگر سنخ شخصيتي فردي هنري باشد احتمالادر حرفه عكاسي موفقتر خواد بود.
صفات شخصيتي ديگر شامل:تحت كنترل بودن يا نبودن سرنوشت به وسيله فرد،صداقت ودرستكاري،هيجان خواهي،مثبت و منفي بودن حال و هواي خلقي است.
كار برد يافته هاي مر بوط به بحث تفاوتهاي فردي در سازمان:
1)در انتخاب كار كنان:وقتي مي خواهيم يك فرد مناسبي را جهت پستي انتخاب كنيم بايد اين نكته را در نظر داشته باشيم كه بين داوطلبان تصدي چنين پستي تفاوتهاي فردي وجود دارد بنابر اين بايد ويژگي هاي شخصيتي لازم براي تصدي شغل را با استفاده از روش تجزيه و تحليل شغل مشخص ساخته و نيمرخ رواني آن شغل را بدست بياوريم و در مراحل بعد به اندازه گيري تفاوتهاي فردي داوطلبان بپردازيم.
2)در آموزش كاركنان:در هنگام برگزاري دوره هاي آموزشي بايد به اين نكته توجه داشته باشيم كه ميزان هو و علاقه آنها به يادگيري مطالب ارائه شده در دوره آموزشي متفاوت بوده ،بنا براين دوره آموزشي ما هنگامي اثر بخش خواهد بود كه ضمن توجه به تفاوتهاي فردي افراد شيوه آموزشي بكار گرفته شده براي اكثريت افراد مناسب باشد.
3)در ارزيابي عملكرد شغلي كار كنان:در هنگام ارزيابي عملكرد شغلي افراد بايد بدانيم كه توان،علاقه،ميزان پشتكار ،هوش و سرعت عمل افراد با يكديگر تفاوت داشته و هر يك از آنان به ميزان معيني قادرند در انجام دادن وظايف شغلي خود مهارت كسب كنند بنابراين در ارزشيابي فرد بايد اين مهم را بررسي كرد كه هر فرد از حداكثر توانايي هاي ذهني و بدني خود توانسته استفاده كند يا خير.
4)در اعمال رهبري و مديريت:وقتي اداره يك سازمان به عهده كسي گذاشته مي شود بايد به اين نكته توجه داشته باشيم كه بعضي از افراد تحت سرپرستي ما از سبك رهبري آمرانه پيروي كرده،بعضي ديگر با سبك رهبري مشورتي سازگارترند كار اساسي يك مدير آن است كه ويژگي هاي فردي افراد تحت سرپرستي خود را شناخته و به شيوه اي با آنان برخورد كند كه براي انجام وظايف خود انگيخته شوند.
5)در ايجاد انگيزه شغلي:در مواردي كه قصد داريم افراد را براي افزايش بهره وري برانگيزيم بايد تفاوتهاي فردي موجود در ميان آنها را نيز در نظر بياوريم.
Perspectives on Training and Development
نظريه ها و فنون آموزش كار كنان:
وقتي فردئي را براي تصدي پستي انتخاب مي نماييم بايد مهارتهاي بدني و كلامي،نگرشها و،عادتهاو اطلاعات كم و بيش زيادي به او بياموزيم تا بتواند صلاحيت لازم را براي ايفاي نقش خود در بخشي از حيات سازماني پيدا كند.در اين رهگذر ما به نظريه هاي يادگيري و كاربرد آن در آموزش كار كنان مي پردازيم.
يادگيري و آموزش كاركنان:
منظور از يادگيري ،فرآيند تغيير در رفتار است كه بر اثر تجربه بدست مي آيد فر ؟آيند يادگيري يك فرد را نمي توان بطور مستقيم مشاهده كرد تنها راه استنباط اينكه فردي مهارت جديدي كسب كرده است اين است كه رفتار اورا قبل و بعد از يادگيري مقايسه كنيم.در طي فر آيند آموزش موجباتي فراهم مي آيد تا تجربه هاي يادگيري به وقوع پيوسته و كاركنان بتوانند وظايف شغلي خود را در زمان حال و آينده با كارايي و اثر بخشي بيشتري انجام دهند.
مديران و كارشناسان آموزشي در طي فر آين آموزشي با مسائل و عوامل بسياري سرو كار دارند كه لازم است در مورد آنها تصميم بگيرند كه شامل:1)آنچه بايد ياد گرفته شود 2)وضع يا مكان يادگيري 3)روشهاي يادگيري 4)گروهبندي يادگيرندگان
نظريه هاي يادگيري:
در زمينه يادگيري شش مكتب متفاوت وجود داشته كه ما به سه مكتب از اين شش تا مي پردازيم.
1-نظريه هاي محرك و پاسخ(رفتار گرايي):يادگيري بر اثر پاداشها و تنبيهاتي كه در پي پاسخ موجود زنده به يك محرك ارائه شده به وقوع مي پيوندد ايجاد مي شود.(فرآيند آزمايش و خطا نوعي از اين نوع يادگيري است)شرطي شدن كلاسيك و كنشگر نيز انواعي از يادگيري هستند.از شرطي شدن كنشگر در آموزش برنامه اي استفاده شده است.
2)نظريه هاي يادگيري و مكتب گشتالت:
محققان پيرو اين نظريه معتقدند كه يادگيري پديده اي شناختي است و در هر نوع يادگيري همه ابعاد گوناگون شخصيت دخالت دارند .در نظريه گشتالت گفته مي شود كه سازمان رواني فرد هميشه متمايل به حركت در يك جهت يعني در جهت گشتالت خوب(سازماني از كل كه مرتب ساده و ثابت است) در حركت است.به اين مفهوم موازنه يا قانون تعادل مي گويند.
3) )نظريه هاي جديد:در اين نظريه ها گفته مي شود كه درآموزش تمام جنبه هاي انساني:يعني رواني،فيزيولوژيك،و زيست شناختي دخالت دارند.براي مثال نظريه شناختي اجتماعي بندورا يكي اغز اين نظريه هاست.
طرح يك برنامه آموزشي مناسب:
مرحله اول:شناسايي اهداف دوره آموزشي خاص و مهارتهايي كه افراد بايد ياد بگيرند.
مرحله دوم:چه مطالبي در دوره آموزشي بايد ارائه گردد.
مرحله سوم:انتخاب روش آموزشي مناسب بر اسا س نظريه هاي يادگيري و ميزان مفيد بودن روش
مرحله چهارم:تصميم گيري درزمينه:محل و زمان يادگيري،مشخصات گروه يادگيرندگان،روشهاي مورد استفاده جهت آموزش، وسايل كمك آموزشي كه بايد مورد استفاده قرار بگيرد.
نگرشهاي جديد در آموزش كاركنان:
مدل ماشين انگارانه و مدل زنده وار انگارانه:
در مدل ماشين انگارانه انسان به عنوان موجودي غير فعال ،تهي و مصنوعي در نظر گرفته مي شود كه ذاتا تنبل و تن پرور است.مطابق اين مدل فعاليت آدمي بر اثر نيروههاي خارجي انجام مي گيرد بنابر اين هدف آموزش و پرورش انتقال فرهنگ ،پر كردن مغز تهي آدمي و شكل دادن به رفتار اوست(روش خردسال آموزي) تهيه و تنظيم برنامه هاي تحصيلي مر حله به مر حله و غير قابل انعطاف است و تاكيد بر انتقال محتوي در تعليم و تربيت است.
مطابق نگرش زنده وار انگارانه آدمي به عنوان موجود زنده اي كه ذاتا فعال است در نظر گرفته مي شود سرچشمه اعمال در وجود اوست و نيروههاي خارجي كمتر وي را به فعاليت وا مي دارند.در اين نگرش كه به نگرش بزرگسال آموزي مشهور است تاكيد بيشتر به اهميت فر آيند يادگيري است و توجه كمتر به محصول فر آيند است.توجه بيشتر به تغييرات كيفي است تاكمي و در نهايت تاكيد بيشتر به نقش تجربه در بهبود انساني و توجه كمتر به نقش حفظ كردن است.ايجاد مدارس و كلاسهاي آزاد ،تغيير در نحوه آموزش،توجه به مطالعه غير سنتي،ايجاد آزمايشگاههاي يادگيري از جمله نتايج نگرش زنده وار انگارانه است.
تشخيص نياز براي يادگيري:
1)تهيه الگوها يا مدل هاي رفتاري:اولين قدم براي تشخيص نياز هاي آموزشي تهيه مدلي براي رفتار اثر بخش،نحوه انجام صحيح وظايف شغلي، شيوه عمل يا اصطلاحا مدل شايستگي است.براي تهيه چنين الگويي سه منبع،يعني فرد،سازمانو جامعه وجود دارد.بهترين مدلي كه مي توان براي تشخيص و تعيين نيازهاي آموزشي بكار برد تركيبي از نگرش هايا ادراك فرد ،ادراك سازماني و ادراك اجتماعي است.
2)ارزيابي تضادها يا تفاوتها:در اين مدل بايد مشخص گردد بين مدل هاي رفتاري تعيين شده و ميزان اين صلاحيت در نزد شركت كنندگان چه تفاوتهايي وجود داردارزيابي مورد نظر در بزرگسال آموزي مبتني بر خودارزيابي در دوره آموزشي است.
ارزيابي برنامه آموزشي:بزرگترين ضعف برنامه هاي آموزشي بزرگسال آموزي در ارزيابي تغييرات رفتاري يادگيرندگان است.اما كرك پاتريك ارزيابي هر برنامه آموزشي را شامل 4 مرحله مي داند:
1)ارزيابي واكنش يادگيرندگان:در اين مرحله بايد مشخص ساخت كه شركت كنندگان نسبت به برنامه آموزشي چه واكنشي دارندو نظرات مثبت و منفي آنان در رابطه با برنامه آموزشي چيست.
2)ارزيابي يادگيري:در اين مرحله با استفاده از آزمونهاي پيشرفت تحصيلي به ارزيابي يادگيرندگان مي پردازند.
3)ارزيابي رفتار يادگيرندگان:منابع مورد استفاده در اين روش شامل:سطح عملكرد شغلي يا ميزان توليد فرد،مطالعه حركت و زمانو استفاده از مقياسهاي رتبه ايست.
4)ارزيابي نتيجه:اطلاعات لازم براي اين نوع ارزيابي را مي توان در سوابق هر سازمان بطور مثال (هزينه ها، كارايي افراد،ميزان حوادث و سوانح و...بدست آورد.
خلاصه:اساس آموزش ايجاد تغيير در ابعاد شناختي ،هيجاني و رفتاري يادگيرنده است و تا هنگامي كه مدير آموزش با مفاهيم يادگيري آشنا نباشد كوششهاي او در اين زمينه به جايي نخواهد رسيد.نگرشها و روش هاي آموزشي متداول در دبستانها و دبيرستانها ودانشگاههاي كشور از دير باز بر پايه مفاهيم خردسال آموزي بوده است كه اين مفاهيم جهت بكارگيري در سازمانها كه غالبا با بزرگ سالان در ارتباط هستيم قابل استفاده و كاربرد نخواهد بود.
Sterategic industrial organizational Psychology and role the utility analysis models
تصميم گيري چيست؟
تصمیم گیری بررسی راههای مختلف و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های مختلف می باشد. تصميم گيري تحت تاثير تعدادي از عوامل است، از جمله:
1-عوامل عقلايي 2-عوامل روانشناختي3-عوامل اجتماعي4-عوامل فرهنگي
انواع تصميم گيري بر مبناي درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغيرهاي غير قابل كنترل از آن، به قرار ذيل است:
1-تصميم گيري در شرايط اطمينان 2-تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان
3-تصميم گيري در شرايط ريسك
پنج گام در تحليل تصميم گيري عمومي وجود دارد كه به ترتيب عبارتند از:
1-شناسايي و تعريف مسئله
2-جستجو براي يافتن راه حل هاي احتمالي
3-بررسي نمودن عواقب ناشي از هر راه حل
4-انتخاب يكي از مدل هاي تصميم گيري
5-بكاربردن يكي از مدل هاي تصميم گيري و اتخاذ تصميم
انواع مدل هاي تصميم:
1- مدل تصميم گيري باز 2- مدل تصميم گيري گروهي3- مدل سبك تصميم گيري
پيوند ميان برنامه ريزي (تصميم گيري)و منابع انساني
برنامه ريزي عبارت است از طريقه و روش نيل به اهداف سازماني
برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه ضمن آن اهداف كلي فعاليتها و ماموريتهاي سازمان در درازمدت تعيين مي شود. بنابراين با بيان اهداف كلي سازمان روشهاي دستيابي به اين اهداف منابع شرايط بازار، تغييرات تكنولوژيك، توسعه و بهبود محصول و سرمايه ازجمله مواردي هستند كــــــه در فرايند برنامه ريزي استراتژيك موردتوجه هستند. برنامه ريزي منابع انساني به طور مستقيم با برنامه ريزي استراتژيك پيوند مي يابد و مهمترين عامل و ابــــــزاري كه اهداف و خط مشي هاي سازماني را به اهـــداف و برنامه هاي منابع انســـاني ارتباط مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني است. از اين رو، بين برنامـــه ريزي منابع انساني و برنامه ريزي استراتژيك ارتباط تنگاتنگي وجود دارد
از آنجا كه منابع انساني با ارزش ترين عامل توليد ومنبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي كليدي هر سازمان است عامل انساني منبع راهبردي براي سازمانها محسوب شده لذا برنامه ريزي منابع انساني جزء برنامه ريزي
استراتژيك است و سنگ زيربناي برنامه ريزي منابع انساني شناخت مفروضاتي است كه تصميمات در آن اتخــاذ مي شود و درصورت پيش بيني و قضاوت مناسب، اهداف موردانتظار تحقق مي يابد با افزايش رقابت و كميابي پرسنل مـــاهر با احتياجات مناسب بازار، برنامه ريزي و مديريت منابع، تلاش بسياري را در راستاي برنامه ريزي منابع انساني مي طلبد. از اين رو، بررسي الگوها و مدل هاي مختلف برنامه ريزي منابع انساني و استفاده بهينه از آنها در موسسات و سازمانها جهت برنامه ريزي و بهسازي منابع انساني مثمرثمر خواهدبود.
مهمان عزیز، خوشآمدید.
|
شما میتوانید از طریق فرم ثبتنام در انجمن عضو شوید. |
جستجو در انجمنها
کاربران حاضر
|
ما 25 کاربر حاضر در انجمن دارید 0 کاربر عضو | 25 مهمان |
آخرین موضوعات
|
شعار روز جهانی مهندسی بهد...
جدید
توسط masoomi 0 ارسال |
|
تعرفه حقوق و دستمزد مشاور...
جدید
توسط masoomi 0 ارسال |
|
کارشناسی ناپیوسته رشته مه...
جدید
توسط masoomi 0 ارسال |
|
دانلود نرم افزار ارزیابی ...
جدید
توسط elahemohammadhashemi 2 ارسال |